HR inn på service

Men akkurat som ordet «engasjement», blir mange ord og modeller gjenstand for tolkninger og ulike definisjoner som gjør det vanskelig å måle ordentlig, og ikke minst benchmarke. Og til slutt er det en haug av folk som lurer på om alle disse målingene av engasjement har noe å si. Egentlig. For når alt henger sammen med alt – hva påvirker hva, og hva kommer først?

Innenfor HR-området ser vi at i de siste 30 årene har ordet «verdikjede» en tendens til å dukke opp jevnlig. Dette er en intuitiv lett tanke å henge med på – hva fører til hva, men fra kun å være en arbeidsmodell ser vi at det har dukket opp svært mye forskning som tallfester (benchmark) hvordan elementene i verdikjeder henger sammen. For ikke å snakke om alle effekt-beregninger som skjer i virksomheter eller hos konsulentfirmaer. Et eksempel på slike beregninger ble presentert i Harvard Business Review i 2012. En forskergruppe fra Stanford, Harvard og LSE fant for eksempel at dersom man klarer å heve skåren på lederevalueringene med ett poeng på en 5-punkt skala var effekten økning på 23 % produktivitet, 14 % markedsverdi, og 1,4 % årlig salgsvekst.

En annen beregning som også ble publisert i 2012 i Academy of Management Journal viste også at HR-praksiser kunne forklare 27 % av det finansielle resultatet, og 22 % av de operasjonelle resultatene. Også disse tegnet opp «verdikjede», men til forskjell fra HBR-artikkelen så de på flere HR-prosesser i regnestykket.

Sammenlagt sier disse to rapportene grovt sagt at HR i seg selv har en rimelig bra (og kanskje overraskende for noen) avkastning, men at det også er eksterne faktorer som virksomheten ikke har kontroll på som forklarer omtrent 50% av resultatene. Vårt fokus må være på å hente ut mer effekt av det vi tross har en viss kontroll på. I hjelp med dette arbeidet har begrepet «outside-in» fått fotfeste, som et innspill til HR-folk at de må se utover den «gamle» verdikjeden sin, og sørge for at tiltakene DE har under vingene sine får en organisatorisk eller finansiell effekt – ikke kun blir en mellomliggende faktor som blir gjenstand for diskusjon når det gjelder viktighet og påvirkningskraft. I rapporten utgitt av HR Norge og RBL for noen år siden går Ulrich langt i å forklare hva det går ut på. HR må forstå de sosiale, teknologiske, økonomiske, politiske, miljømessige og demografiske trendene som påvirker bransjen man befinner seg i. Man må også kjenne til forventninger fra kunder, investorer, myndigheter og samfunn. Å tolke linjeledere som hovedmålgruppe for HR er sannsynligvis ikke tilstrekkelig i dette perspektivet, og mange som gjør nettopp det sier ofte at når de spør linjeledere hva de forventer og trenger er svarene ofte forbløffende operative, og begrenset av hva de tror HR kan og skal drive med.

Sammenlagt sier disse to rapportene grovt sagt at HR i seg selv har en rimelig bra (og kanskje overraskende for noen) avkastning, men at det også er eksterne faktorer som virksomheten ikke har kontroll på som forklarer omtrent 50% av resultatene. Vårt fokus må være på å hente ut mer effekt av det vi tross alt har en viss kontroll på. I hjelp med dette arbeidet har begrepet «outside-in» fått fotfeste, som et innspill til HR-folk at de må se utover den «gamle» verdikjeden sin, og sørge for at tiltakene DE har under vingene sine får en organisatorisk eller finansiell effekt – ikke kun blir en mellomliggende faktor som blir gjenstand for diskusjon når det gjelder viktighet og påvirkningskraft. I rapporten HR Norge og RBL lanserte for noen år siden går professoren Ulrich langt i å forklare hva outside-in innebærer. Han sier at HR må forstå sosiale, teknologiske, økonomiske, politiske, miljømessige og demografiske trender egen bransje står ovenfor. Og de må kjenne til spesifikke forventninger fra kunder, investorer, myndigheter og samfunn. Det å avgrense outside-in til å komme tetter på ledere og gjøre det de har behov for er ikke tilstrekkelig, og kanskje ikke smart. Mange har erfaringer med at bestillinger og ønsker fra lederne viser seg å ofte være forbausende operative, og ikke minst binder seg opp til hvilke forventninger lederne har til HR-folk og avdeling.

Et eksempel på outside-in tenkning kan hentes fra service-bransjen. Modellen "Service Profit Chain" ble lansert i 1992, og var ment å gi service-virksomheter et større rammeverk for å forstå vekst og profitt, med beregninger av effekter i hvert ledd. Som mange andre modeller har denne est litt ut, fått nye betegnelser eller andre effekt-benchmarks etter hvert som veldig mange virksomheter som ikke nødvendigvis hører inn i «servicebransjen» har sett at service blir stadig viktigere for profitt / effektivitet også for deres type virksomhet.

Kort fortalt – tradisjonell HR-forskning og HR-verdikjeder har gjerne stoppet etter boksen for «ansattes produktivitet», og så har man koblet det direkte mot «lønnsomhet» eller «effekt». Vi ser i tallene i Harvard Business Review artikkelen at høy organisatorisk produktivitet ikke uten videre kan veksles inn i høy profitt eller måloppnåelse - noe annet må også gjøres. Ansatte må for eksempel styres, trenes og utvikles videre til å bli sånne som skaper opplevd verdi for kunder eller brukere. Illustrasjonen ovenfor skal inspirere til at HR tenker mer på, og kanskje bidrar mer til å få til tingene til høyre, mens andre grupperinger, f.eks ledere, markedsavdeling eller andre interessenter får et klarere bilde av hva på venstresiden i illustrasjonen som påvirker tingene til høyre i hvilken grad, med tanke på de 50 % av tiltakene vi faktisk selv kan ta kontroll på. En klarere oppfattelse i virksomheten som helhet om hvordan høyre og venstre side av illustrasjonen henger sammen vil gi adskillig bedre forståelse av HR for ikke-HR-folk, og også gi innspill til HR om hvilke tiltak de bør fokusere på for å oppnå effekter lengre ut i verdikjeden. To perspektiver som konkurrerer om oppmerksomheten er at setter man inn positive tiltak tidlig i en verdikjede vil det får stor effekt på slutten av verdikjeden. Konkurrentideen er at tiltak man gjør tidlig i verdikjeden forvitrer i hvert ledd, og er nærmest usynlig til slutt fordi eksterne faktorer vektes tyngre enn interne etterhvert.

Kort fortalt – tradisjonell HR-forskning og HR-verdikjeder har gjerne stoppet etter boksen for «ansattes produktivitet», og så har man koblet det direkte mot «lønnsomhet» eller «effekt». Vi ser i tallene i Harvard Business Review artikkelen at høy organisatorisk produktivitet ikke uten videre kan veksles inn i høy profitt eller måloppnåelse - noe annet må også gjøres. Ansatte må for eksempel styres, trenes og utvikles videre til å bli sånne som skaper opplevd verdi for kunder eller brukere. Illustrasjonen ovenfor skal inspirere til at HR tenker mer på, og kanskje bidrar mer til å få til tingene til høyre, mens andre grupperinger, f.eks ledere, markedsavdeling eller andre interessenter får et klarere bilde av hva på venstresiden i illustrasjonen som påvirker tingene til høyre i hvilken grad, med tanke på de 50 % av tiltakene vi faktisk selv kan ta kontroll på. En klarere oppfattelse i virksomheten som helhet om hvordan høyre og venstre side av illustrasjonen henger sammen vil gi adskillig bedre forståelse av HR for ikke-HR-folk, og også gi innspill til HR om hvilke tiltak de bør fokusere på for å oppnå effekter lengre ut i verdikjeden. To perspektiver som konkurrerer om oppmerksomheten er at setter man inn positive tiltak tidlig i en verdikjede vil det får stor effekt på slutten av verdikjeden. Konkurrentideen er at tiltak man gjør tidlig i verdikjeden forvitrer i hvert ledd, og er nærmest usynlig til slutt fordi eksterne faktorer vektes tyngre enn interne etterhvert.

Men en ting vi kan si etter 30 års forskning innen området er at om økning eller reduksjon av effekt avhenger i stor grad av hva vi velger å forsterke. Utfordringen er å ha en indre konsistens (at tiltakene henger sammen med hverandre) og en ytre konsistens (at tiltakene henger sammen med målet). Som tidligere nevnt – hvordan de ulike boksene i illustrasjonen påvirker hverandre er for lengst forsket på og tallfestet. Men hver virksomhet er selvsagt ulik, og det er også andre faktorer som påvirker lønnsomhet enn de nevnte boksene i illustrasjonen. Derfor har blant annet HR-analyse blitt et nytt område innen HR. Vi må finne ut mer om hva som skaper «ekstern service verdi», og passe på, og forankre forståelsen av verdikjeder i hele virksomheten. En typisk Business partner vil befinne seg mentalt, og jobbe med hele kjeden, og sørge for at HR-tiltak støtter oppunder ekstern service verdi – det vil si at kundene eller brukerne opplever at det har en verdi å velge nettopp din virksomhet som leverandør.

Kort fortalt – tradisjonell HR-forskning og HR-verdikjeder har gjerne stoppet etter boksen for «ansattes produktivitet», og så har man koblet det direkte mot «lønnsomhet» eller «effekt». Vi ser i tallene i Harvard Business Review artikkelen at høy organisatorisk produktivitet ikke uten videre kan veksles inn i høy profitt eller måloppnåelse - noe annet må også gjøres. Ansatte må for eksempel styres, trenes og utvikles videre til å bli sånne som skaper opplevd verdi for kunder eller brukere. Illustrasjonen ovenfor skal inspirere til at HR tenker mer på, og kanskje bidrar mer til å få til tingene til høyre, mens andre grupperinger, f.eks ledere, markedsavdeling eller andre interessenter får et klarere bilde av hva på venstresiden i illustrasjonen som påvirker tingene til høyre i hvilken grad, med tanke på de 50 % av tiltakene vi faktisk selv kan ta kontroll på. En klarere oppfattelse i virksomheten som helhet om hvordan høyre og venstre side av illustrasjonen henger sammen vil gi adskillig bedre forståelse av HR for ikke-HR-folk, og også gi innspill til HR om hvilke tiltak de bør fokusere på for å oppnå effekter lengre ut i verdikjeden. To perspektiver som konkurrerer om oppmerksomheten er at setter man inn positive tiltak tidlig i en verdikjede vil det får stor effekt på slutten av verdikjeden. Konkurrentideen er at tiltak man gjør tidlig i verdikjeden forvitrer i hvert ledd, og er nærmest usynlig til slutt fordi eksterne faktorer vektes tyngre enn interne etterhvert.

Eksempelet med service-profitt-kjeden er et eksempel på outside-in tenkning. Det ligger selvsagt mye annet i det begrepet, og ulike bransjer kan ha sine egne verdikjeder som sannsynligvis ser helt annerledes ut. Oppfordringen er heller å la seg inspirere av tanken, og forsøke å få et tilstrekkelig godt bilde av hvordan man går frem for å skape bedre kundeopplevelser. Enten det er en kommune eller en salgsorganisasjon.