HR og utfordringen med ”smidige” talenter

Konsulentselskapet Deloitte antar at 30-40 % av årsverkene er i denne kategorien (kontraktører, freelance konsulenter og andre eksterne med en spesifikk ekspertise). Dette tallet kan i følge forfatterne øke i fremtiden i det mer en 50% av globale selskaper planlegger å øke bruken av smidige talenter.

Årsaken til denne økende bruken er ikke bare kostnader og fokus på antall fast ansatte, men også knyttet til behov for ekspertise, innovasjon og tidsfaktoren. De fem viktigste årsakene til at virksomheter benytter smidige talenter er:

1. Tilgjengelighet på ekspertise når den trengs
2. Reduserte kostnader
3. Færre fast ansatte
4. Økt gjennomføringskraft
5. Bruke eksterne til å utfordre egne tankemønstre

Boken deler inn virksomhetene i tre grupper; de tradisjonelle, de transformative og de kirurgiske. Den første velger å bruke eksterne frilansere kun unntaksvis, og er definitivt den største gruppen. I den andre er majoriteten av arbeidsstokken midlertidige eller innleide, og settes sammen på prosjektbasis. I den tredje vil vi se virksomheter hvor en liten kjerne fast ansatte bygger team og partnerskap rundt seg på en ad hoc-basis og på den måten skaper virtuelle virksomheter som kan konkurrere med de aller største samtidig som de er like lettbeinte som de aller minste.

De fleste virksomheter beskriver seg gjerne som tradisjonelle i dag, men en stor del av disse tror at de vil bevege seg i retning av den kirurgiske gruppen.

Gjennom sine studier har Younger/Smallwood identifisert fire nøkkelfaktorer for å bygge et produktive og gjensidig tilfredsstillende relasjoner med smidige talenter. Disse er:

• Strategisk – Er organisasjonen disiplinert og grundig i arbeidet med å identifisere områder hvor det er behov for og hensiktsmessig å gjøre bruk av smidig talent? Blir eksterne eksperter brukt riktig? Utfører de oppgaver som er viktige for organisasjonen og ikke minst – føler de at arbeidet er meningsfullt? Er organisasjonen god til å definere rolle, relasjoner og omfang av initiativer som blir adressert av smidige talenter slik at både mål og roller er klare? Har arbeidet den nødvendige ledelsesmessige forankring?
• Prestasjoner – Hvor godt klarer organisasjonen å konvertere en plan eller initiativ til veldefinerte målsettinger osv.? Blir forventninger til prestasjoner klart definert slik at ansvar og myndighet er klart både overfor smidige talenter og de interne ressurser de er avhengige av? Hvor ofte blir prestasjoner vurdert og tilbakemeldinger gitt? Tar organisasjonen ansvar for egne feil, eller ”dumper” de istedenfor den eksterne ressursen?
• Relasjoner – Legger organisasjonen like stor vekt på om den eksterne ressursen passer inn i bedriftskultur som den tekniske ekspertisen vedkommende har? Blir de smidige talentene kastet ut på dypt vann uten en god ”onboarding” i organisasjonen? Hvor raskt og effektiv blir eventuelle konflikter løst? Blir eksterne ressurser behandlet tilnærmet som en intern ressurs? Eller blir de holdt i bakgrunnen?
• Administrativt – Er organisasjonen satt opp for å fungere godt med eksterne talenter eller blir de sett på som et nødvendig onde?

Hvor godt rustet er organisasjonene i forhold til disse fire områdene? Det administrative området er der hvor organisasjonen er best rustet etterfulgt av det strategiske området. Der hvor man er svakest rustet er prestasjonsområdet.

Basert på dette anbefaler forfatterne en prosess i fire steg som de kaller Smidig Talent EQ for å konvertere den strategiske hensikten til måloppnåelse:

1. Klargjøring av den strategiske retningen
2. Gjøre en vurdering av dagens status hvor organisasjonen er i forhold til de fire områdene
3. Identifisere behov, prioritere og implementere planen
4. Bygge omdømme gjennom kommunikasjon

Når eksperter, freelancere og rådgivere velger blant mulige oppdrag som er tilgjengelige så ønsker de å gjøre en forskjell (strategisk) , dvs bidra med noe som er konkret og som de verdsettes for (prestasjon), bli verdsett som en kollega (relasjon), og arbeide for en organisasjon som er lett å arbeide i og for (administrativ).

Med andre ord ønsker smidige talenter å bli behandlet som viktige talenter, en bidragsyter fremfor ”nødvendig onde”.

Er ikke det noe vi alle ønsker?

Artikkelen er basert på ”HR and Challenge of Agile Talent” skrevet av Jon Younger og Norm Smallwood og er oversatt og bearbeidet av Sven Kinden Iversen, HR Norge.