Kompetanseutvikling – behov, forventning og handling

I HR undersøkelsen 2017 som HR Norge gjennomførte i samarbeid med konsulentselskapet EY berørte vi blant annet spørsmål knyttet til jobb- og oppgaveautomatisering samt demografiske endringer i arbeidsstyrken og de følger dette får for ansattforventninger. Fellesnevneren for disse spørsmålene er kompetanse – enten utvikling av ny kompetanse, mobilisering av tilgjengelig kompetanse, anskaffelse (rekruttering) av ny kompetanse eller i verste fall avvikling.

Undersøkelsen viste at automatisering allerede er relevant for halvparten av virksomhetene og ytterligere en fjerdedel ser at dette vil bli relevant i løpet av ett til fire år. Dette innebærer at vel en tredjedel av virksomhetene ser behov for kompetanseutvikling eller re-skilling allerede nå og ytterligere en tredjedel i løpet av ett til fire år.

Kombinerer vi dette de demografiske endringene i arbeidsstyrken, det vil si millennias er her nå og vi har også en økende andel eldre arbeidstakere. Undersøkelsen viste at forventningene knyttet utfordrende oppgaver, muligheter for karrièreutvikling og jobb- og oppgaveautonomi lå over 5 på en skala på 1-7 hvor 7 er betydelig økede forventninger.

Med dette som et bakteppe for «Kompetansedagene 2018» innledet vi konferansen med å ta pulsen på HR-profesjonelle som i hovedsak arbeider med kompetanse i sine respektive organisasjoner.

For å ha et rammeverk for våre spørsmål la vi BI-professor Linda Lai sin kompetanseanalyse til grunn. Hennes modell for kompetanseanalyse beskriver følgende hovedaktiviteter:

1. Kravanalyse – hvilken kompetanse virksomheten trenger for å nå sine mål
2. Kompetansekapital analyse – i hvilken grad dekker den kompetansen virksomheten forvalter de kravene som er identifisert under (1)
3. Behovsanalyse -hvordan adressere behov gapet som er identifisert mellom (1) og (2) og hvordan gjennom:
   1. Mobilisering av tilgjengelig kompetanse
   2. Utvikle av nye eller endret kompetanse
   3. Anskaffelse gjennom rekruttering

På spørsmål om hva som er virksomhetenes hovedutfordringer mht. kompetanse så vi stikkordene tid, digitalisering, prioritering, kunnskapsdeling tre frem.

Hva så med arbeidet med kompetanse i forhold til Lai sin modell ovenfor? Vi spurte dem derfor om de jobber systematisk med disse aktivitetene – (1) vet vi hva vi trenger, (2) vet vi hva vi har, (3) hva gjør med et evt. gap

På en skala fra 1 til 7 hvor 7 er helt enig så vi interessant nok at virksomheten i både trinn 1 og 2 skårer litt i overkant av 4, det vil si de er tilnærmet nøytrale. Skåren for trinn 3 er kun på 3.5. Mao ser det ut til vi står en smule i nøytral mht. å iverksette handling.

Vi kartla også virksomhetenes bruk av ulike tiltak;

Mange virksomheter ser ut til å rekruttere medarbeidere med ny kompetanse fremfor å mobilisere eksisterende og tilgjengelig kompetanse. Rekruttering oppfattes ofte som en enkel og farbar vei av mange, men faktorer som tilgjengelig og tid til on-boarding kan raskt tale imot en slik tilnærming. I mange virksomheter har så mange som en fjerdedel av de ansatte et stort uutnyttet kompetansepotensial. Manglende utnyttelse av kan føre til negative konsekvenser både for virksomheten og den enkelte arbeidstaker.

Hvem har ansvaret for utvikling av kompetanse og hvilke forventninger har de ansatte? Som vi ser nedenfor fremkommer det tydelig at de HR-profesjonelle at ansvaret for å bidra til kontinuerlig kompetanseutvikling er delt mellom virksomhet og medarbeider samtidig som de er tydelig på at systematisk utvikling er forventet fra de ansatte.

HR Norge og EY vil i den kommende HR undersøkelsen 2018 sette fortsatt fokus på virksomhetenes fremtidige behov for kompetanse og medarbeidernes forventning til utvikling.

Kilde:
Linda Lai – strategisk kompetanseledelse (2013)
Nordic HR Study 2017