Fremtidens HR - HR må selv skape den visjonære veien fremover

Men det er hjelp i sikte – en stor studie utført av Instituttet for Fremtidsforskning i Danmark i samarbeid med Novozymes har kartlagt 37 trender som kan brukes aktivt for å skape fremtiden. HR-ledere må posisjonere seg slik at de selv velger og skaper en visjonær rolle.

Resultatet av studien som ble gjennomført av Instituttet for Fremtidsforskning og Novozymes er 37 trender fordelt på 12 områder. De overordnede spørsmålene i studien var hvilke strategiske trender som i fremtiden vil påvirke arbeidsoppgaver, arbeidskraft og arbeidsplassen. Respondentene i studien var HR-ledere, innovasjonsfolk og nøkkelmedarbeidere i Japan, Brasil, Europa og USA.

I følge Thomas Geuken er HR-funksjonen mer aktuell enn den noensinne har vært. Fremtiden skal formes og fremtiden handler om mennesker. Samtidig har HR-lederne aldri vært så utfordret av andre funksjoner og ny teknologi som nå, og spørsmålet er om det er HR-folk som skal løse HR-oppgavene i fremtiden.

Akkurat nå står HR på dagsorden i de fleste virksomheter men det er vanskelig å si med sikkerhet at HR-funksjonen beholder sin relevans. Det motsatte kan fort bli tilfellet. Det skjer en automatisering av rutineoppgaver innen HR og med mer og bedre data om medarbeiderne endrer deler av HR i retning av business intelligence og nærmer seg både økonomi- og facility-funksjonen. Geuken mener derfor at HR-ledere må være bevisst gjennom å velge og skape en visjonær rolle for HR-arbeidet. HR-lederne må bort fra den gamle dagsorden som handler om hvordan vi får mest ut av medarbeiderne, dvs. en dagsorden med fokus på effektivitet og drift i sentrum. Den nye dagsorden bør i stedet handle om mennesket i sentrum og hvordan vi via nye samarbeidsmodeller kan få det beste ut av våre medarbeideres evner og talenter.

Det må utvikles nye typer organisasjoner som skaper reelt engasjement hos medarbeiderne og organisasjonene må være mer tilgjengelige og med mindre tydelige rammer, sier Geuken. Videre sier han at det menneskelige møtet må prioriteres og ansvar må flyttes fra ledelsen til medarbeiderne.

Flere av de 37 identifiserte trendene peker i denne retningen og det er særlig tre som er relevante; «Work campaigns» - intensivt prosjektorientert arbeid avløst av avslapping kommer til å prege arbeidsplassen, «Networked Leadership» - nettverk som leder seg selv, og «Leisure Work, Side Hustles, and Moonlightning» - medarbeidere som ikke nødvendigvis bare jobber for en organisasjon men på flere prosjekter av gangen.

Det er ikke plass å dekke alle trendene her, men den største tankevekkeren var ifølge Geuken en uttalelse fra en innovasjonsleder som avspeiler en problematikk i mange moderne organisasjoner. Innovasjonslederen hevdet at det det var et misforhold mellom måten organisasjonen fysisk og mentalt var innrettet og den samarbeidsform som reelt skapte verdi. Arbeidsplassene var innrettet til arbeid slik at det skulle se som det var stor aktivitet. Imidlertid omfavnet ikke organisasjon, ledelse og arbeidsplassen ikke det arbeidet som faktisk skapte verdi; det manglet plass til ulike samarbeidsformer og innovasjon i grupper, og det var ikke plass til individuelle løsninger som f.eks at man i perioder ikke arbeidet i den ordinære arbeidstiden.

Geuken mener at vi fokuserer for mye på input – timer, normer osv – og for lite på outcome; hvilke effekter og verdier som reelt blir skapt. Han mener derfor at vi må fokusere på en redefinering av arbeidet i retning av value work.

Hva er så de tre største utfordringene HR-ledere har fremover ifølge Thomas Geuken?

For det første må HR-lederne sammen med toppledelsen være en drivkraft for en visjonær strategisk dagsorden. Med dette mener han å bevege seg fra innflytelse til å oppfatte seg som en strategisk utvikler av fremtidens nye organisasjoner. Det krever imidlertid at man kan formidle og omsette omgivelsenes nye krav til visjonære løsninger. Organisasjonene må utvikles på en måte som skaper engasjement hos medarbeiderne, de som har en personlig drive må ganske enkelt ha bedre rammer til å utfolde se i. Det er ikke enkelt å skape dette og det krever organisatorisk dynamikk og smidighet-

For det andre må organisasjonen som tidligere nevnt minimeres som ramme om arbeidet, noe som også kan være krevende.

For det tredje må vi fokusere mye mer på outcome, dvs hvilke effekter og verdier som reelt skapes.

Dette er en stor og krevende endring men nødvendig i fremtidens arbeidsmarked avslutter Geuken.

Thomas Geuken er utdannet cand.psych.aut. Han er assosiert fremtidsforsker og har arbeidet som rådgiver for ledelse og HR gjennom mange år- Han har skrevet en rekke artikler og har skrevet bøker i krysningsfeltet mellom fremtidsforskning, kreativitet og ledelse.

Kilde: HRChefen nr 2 2018 utgitt av Dansk HR