Agilitet – buzz med mening

Agil strategi, Agile organisasjoner, Agil teknologi, Agil HR, Agilt talent …. Det å være smidig synes å være svaret på alt som er krevende for tiden. Vi lever i en «VUCA-world» (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), må vite. Forøvrig et ord Rob Briner har uttrykt at han får kløe av når han hører. Han har helt rett i at siste mote ikke må være beslutningsunderlag -alene. Men samtidig er det noe som er annerledes rundt oss, store endringer som spiller sammen og utfordrer måten vi ser på hva som er normalt og hvordan vi har løser utfordringene rundt oss. Og når det inntreffer store endringer på flere områder, samtidig, får de momentum og akselererer. I Norge er omslaget i oljesektoren i seg selv en trigger for endring. Og kraften blir særlig stor når denne omstillingen med full fart treffer tre andre endringsimpulser:

• Teknologi
  Big data er det store matra, men for å kunne håndtere big data må man innhente og strukturere small data på en god måte. Og det er vi nå i ferd med å få til.
  Det er hevet over enhver rimelig tvil at robotiseringen kommer til å endre på alt fra jobbinnhold for den enkelte til hvordan land spesialiserer seg i det internasjonale varebyttet. Digitaliseringen endrer måten vi kan levere nytte til oss selv og hverandre.
  E-læringen var like lite svaret på alle våre utfordringer knyttet til kunnskap og læring som Knowledge management var det.
  Dette er buzzord som varsler om en underliggende trend som i et lengre perspektiv har endret konseptet for hvordan vi tenker på kunnskapsutvikling for den enkelte, virksomheter og samfunn. Teknologi er det som gjør mye annet mulig.
  
  
• Internasjonalisering
  Mange av de største «norske» virksomhetene er større utenfor landets grenser enn de er hjemme. Og det er der de vokser fortest. Tilsvarende jobber nordmenn internasjonale virksomheter. Det internasjonale vare- og tjenestebyttet stimuleres og danner grunnlaget for at stadig flere får ta del i velferden. Som en del av dette konvergerer lønns- og arbeidsvilkår sakte men sikkert mellom landene – hva du kan og bransjen du jobber i blir over tid mer viktig enn hvor du jobber.
  
  
• Demografi
  Det skjer en kunnskapsrevolusjon rundt oss. Og den skjer ikke først og fremst i Norge, men i land som for eksempel India og Kina.
  Utviklingen drives frem ikke minst av at teknologien og de mulighetene som internasjonaliseringen skaper. Og når ekspertisen blir allment tilgjengelig, skapes det også et internasjonalt marked som over tid gjør at nasjonalstatens grenser og begrensninger ikke er like relevante som de en gang var.

Kilde: Agile Talent, Younger og Smallwood

Internasjonale undersøkelser viser at det å kunne tenke og ikke minst agere på strategiske behov. «Strategic positioner» trekkes frem som en helt sentral kompetanse. Når handlingsmiljøet endrer seg må også fokus, verktøy og tankesett endres i virksomheten. Vi må bli mer smidige og fleksible. Men å påpeke behovet for fleksibilitet er da heller ikke nytt?

Allerede i 1975 fastslo Steers i en gjennomgang av effektivitetsstudier at fleksibilitet var det ordet som dukket hyppigst opp. Og i 1984 utfordret Atkinson vante tankesett og den politiske agendaen særlig i UK ved å introdusere «The flexible firm».

Virksomhetene fikk for alvor fokus på behovet for å kunne justere på antall ansatte, tidspunkt de jobbet på, kompetansen de hadde med seg, jobbene de utførte osv. Innenfor endringsledelse snakket man i stadig større grad om mental fleksibilitet.

I 1989 kom Charles Handy i sin bok «The age of Unreason» med sin «lønnebladsmodell» som beskrev behovet for fleksibilitet fra den ansattes side og i Norge har fleksibilitet vært en gjenganger både i tariffoppgjør og i forbindelse med revisjon av arbeidsmiljøloven. Alle ser behov for fleksibilitet. Spørsmålet er hva slags fleksibilitet og på hvem sine premisser.

Agilitet handler om mennesker, systemer, organisasjon og tankesett. Mye kan beskrives som «Fleksibilitet 2.0», hvor teknologi, demografi og internasjonalisering er de store nye «muliggjørerne». Samtidig innebærer agilitet noe mer. Det er mer multidisiplinært, hvor så vidt forskjellige områder som f eks teknologi, kulturforståelse, logistikk og strategi blir stadig mer relevant og avgjørende for å kunne gjøre en god jobb. Det er også mer proaktivt enn den tradisjonen HR kommer fra; det legger innhold i en slogan og særnorsk buzz i uttrykket «Fra forvaltning til fornyelse».

Sist men ikke minst påvirker det vante maktstrukturer, lover og avtaler. Norge er som alle andre land i stadig mindre grad et lukket system. Utviklingen drives frem med stor kraft og hastighet utenfor de enkelte land sin reguleringskompetanse. Og dersom f eks Deloitte har rett i sine prognoser om et snittall på 40 % av de som jobber for en virksomhet i fremtiden ikke kommer til å være fast ansatt men på en eller annen måte tilknyttet kommer det til å utfordre både lovgivere, fagforeninger og ikke minst HR i hvordan man tenker muligheter og begrensninger for fremtidens organisasjoner. Det nytter ikke å stoppe utviklingen eller søke tilflukt i sin egen lille «boble», men man kan påvirke. Men for å styre og ikke ende opp med å bli styrt må man være smidig og endringsvillig – fortrinnsvis på en måte som kombinerer og integrerer virksomhetenes, samfunnets og den enkelte medarbeiders behov.

Relatert lesestoff for deg som vil lese litt mer:

- Intervju med Rob Briner
- Historisk frislipp av talent – er vi klare til å ta i mot?
- Nordmenn i utakt med robotiseringen
- Workers on tap
- How Remote Work Influences Economies