Korona-krisen – god HR kan redde et selskap mens dårlig HR kan senke det
Dette er ikke en økonomisk krise - det er en menneskelig krise
..når du er i en krise, stol på hva du vet som virker bra..
Noen håndterte denne virtuelle endringen bedre enn andre. De som klarte seg bra brukte det velkjente prinsippet fra det militære: når du er i en krise, stol på hva du vet som virker bra. Bryan Power, People Officer i Nextdoor, anbefaler å se på hva du har og hva som virker istedenfor å finne opp noe nytt. Nextdoor måtte, i likhet med millioner av andre virksomheter, omstille hele selskapet til hjemmekontor fra en dag til en annen. Teamet til Bryan brukte den digitale og velfungerende onboardingløsningen for å flytte folk over på en virtuellarbeidsplattform. Selv om dette krevde endring av innholdet i løsningen så var allerede strukturen der. Et annet selskap brukte sin læringsplattform til å laste opp verktøy for egenlæring for å bedre den digitale beredskapen. Dette er en viktig læring fra den første fasen: Ta en titt på den verktøykassen du har og se hva som fungerer bra og deretter kan du komplettere den for å løse det problemet du står overfor.
Den øverste leder i HR har en tilleggsoppgave og det er å få toppledelsen online. Dette innebærer alt fra å sikre at toppledelsen er teknologisk kompetent til å coache lederne til å være «bevisst rolige» og vise «behersket optimisme» i situasjoner med stor usikkerhet og tvetydighet.
Prioriteten i fase 2 er psykisk helse, trivsel og håndtering av angst, redsel for det ukjente og alle de andre menneskelige reaksjoner som usikkerheten fører med seg. Medarbeidernes stressnivå må overvåkes nøye og HRs prioritet vil være knyttet til hvordan man på en systematisk måte kan håndtere det økende stresset over de kommende måneder. Det er ikke et spørsmål om «hvis» men mer om «når» organisasjonen vil ha et problem med stress. Uforutsigbarheten, tvetydigheten og usikkerheten som følge av krisen fører til irrasjonelle og uønskede reaksjoner som spenner fra interne konflikter til panikk og apati. Folk blir slitne, passive og desillusjonert noe som i sin tur skaper mer press på mentale ressurser. I tillegg innfører mange selskaper ansettelsesstopp, permitteringer, og kansellering av aktiviteter knyttet til kompetanseutvikling. Hver av disse øker angst og stress blant medarbeiderne.
Det ligger et stort ansvar på skuldrene til linjelederne. Den situasjonen vi står i nå er en syretest på dine tidligere beslutninger mht etterfølgerplanlegging og talentstyring. Har du de riktige flokene på rett sted? Har du forfremmet basert på den rette kompetanse? De fleste er enige om at virtuell ledelse er mer krevende enn tradisjonell ledelse. I tillegg til å sikre at oppgaver utføres må virtuelle ledere pro-aktive følge opp prosessene knyttet til relasjonsbygging og investere med tid og krefter på fasilitering av gruppeprosesser. Har dine ledere de nødvendige kompetanse til å lede virtuelt? Og er de satt i stand til å gjøre det?
kommuniser med teamet ditt hver dag og på selskapsnivå hver uke
Hver krise er en mulighet