Et av de bedre tiltakene for å vise tillit og beholde de beste er derfor å legge til rette for at talentene kan prestere best mulig (Fox 2014).
En leders egenskaper til å skape tillit og troverdighet, samt opparbeide gode relasjoner med de ansatte er noe både HR og organisasjonen burde prioritere. Det viser seg fra forskning at dette gir resultater (Allen, Bryant & Vardaman 2010; Frank, Finnegan & Taylor 2008). Videre kan slik trening føre til at ledere kan skape en kultur for tilhørlighet og tillit i avdelingen og organisasjonen, som også bidrar til å holde på de beste (Frank, Finnegan & Taylor 2008).
Om det er misnøye og misunnelse i arbeidsstokken knyttet til ansatte som presterer bedre, og derfor får flere muligheter internt, er en god tilhørighetskultur et mulig tiltak.
Noen liker ikke at andre lykkes og vil uansett føle misnøye. Om dette er tilfelle kan det bety at feil person er ansatt til å begynne med, noe som videre påpeker viktigheten av å finne de talentene som passer best til organisasjonen og de ansatte som allerede er på plass.
Frank, Finnegan & Taylor (2008) sier at rettferdighet øker tillit. En følelse av forskjellsbehandling vil derfor kunne føre til det motsatte. Tillit til alle talenter er viktig, men å gi ekstra oppmerksomhet til de som presterer best er naturlig.
Et tiltak som viser at en ser alle er å ha personlige utviklingsplaner. Alle talenter er ikke gode på det samme, derfor kreves utvikling på personlig plan. Personlige planer og oppfølging fra nærmeste leder vil derfor føre til at alle talentene blir sett, samt gi muligheten til å passe på de aller beste (Løhre 2015).
Mentorordning er et annet anerkjent tiltak som skal gi økt tillit mellom ansatt og organisasjon (Allen 2006). Microsoft Norge har innført dette med suksess hvor en av de beste talentene har topplederen i selskapet som mentor. Det påpekes fra topplederen at han også får mye ut av denne ordningen (Laustsen 2015).
Det er altså en vinn-vinn situasjon hvor både talentet og topplederen utvikler seg gjennom mentorordningen, og noe bedriften nyter godt av. Å bruke en mentorordning internt for de beste talentene bedriften satser på er et kraftfullt tillitstiltak. Direkte kontakt med toppledelsen viser at en blir sett på høyeste plan, samt at bedriften stoler på en ansattes ferdigheter nå og i fremtiden. Det er med på å la talenter gjøre en forskjell i bedriften, som er et tillitsøkende tiltak (Fox 2014).
Fox (2014) foreslår ulike strategier som bidrar til å beholde de beste. Å re-rekruttere de beste ser ut til å slå positivt ut. Det er naturlig å legge dette ansvaret under rekrutteringsavdelingen, da poenget er å snakke med de som presterer best for forstå behov og ønsker. Videre at stillingen blir tilpasset og de beste talentene blir værende av samme årsaker som gjorde at de takket ja til jobben i første omgang. Det handler om å gi mening med arbeidet som utføres.
Fox (2014) påpeker som blant annet Allen, Bryant & Vardaman (2010) og Frank, Finnegan & Taylor (2008) at relasjoner mellom leder og ansatt er viktig for tillit. Engasjementet må holdes oppe hos de ansatte og det er HR og nærmeste leder sitt ansvar.
I Intility er det små avstander mellom leder og ansatt. Dette fører til god kommunikasjonsflyt, som igjen et strukturelt tiltak som bidrar til å kunne løse ulike problemer ved roten om det for eksempel skulle oppstå misnøye. På en annen side bidrar det også til tettere og enklere oppfølging av talenter og av de som presterer best. Personlig tror jeg også overnevnte mentorordning ville hatt positiv effekt i et slikt landskap, nettopp fordi hele organisasjonen vil nyte godt av slike samarbeid, med referanse til Microsoft Norge. Utvelgelse av hvem som skal få slike muligheter blir selvsagt et dilemma, men faller under HR og rekruttering sitt viktige ansvarsområde i slike prosesser.
Konklusjon
Det kan trekkes en fellesnevner ut av de ulike tiltakene nevnt ovenfor. I bunn og grunn handler de alle om å investere tid og energi i sine talenter. Legge til rette for at de kan prestere sitt beste og gi de mening med sitt daglige arbeid (Fox 2014).
Evnen til å lære raskere enn sine konkurrenter kan være en måte å skaffe seg et forsprang i den aktuelle bransjen (McClusky 2014). For at dette skal være mulig må en ansette de beste og de som passer best til bedriften. Næringslivet kan lære av idretten hvordan de bygger lag med personer som passer inn og ikke nødvendigvis bare de beste utøverne (Løhre 2015). Det er ikke alltid de med best resultater passer godt sammen, som videre kan vise viktigheten av å se på potensialet for å finne sine talenter (Ferández-Aráoz 2014).
Talenthåndering er viktig fra start til mål. HR og nærmeste leder er spesielt avgjørende. Det handler om å se sine ansatte for å skape eierskap og tilhørlighet. Dette bør være grunnstammen i ulike tillitstiltak, være seg intern mentorordning, personlig utviklingsplan, gode tilbakemeldinger eller trening av ledere.
Personlig vil jeg anbefale å bruke forskning og fagfolk i interne diskusjoner om nye tiltak. HR bør på denne måten spille en viktig rolle for talenthåndtering, men kan også spille en avgjørende rolle i jakten på konkurransefortrinn i bransjen. Ved å være bedre enn sine konkurrenter på talenthåndtering kan en skape dette fortrinnet, og med det skape et fundament som kan skape konkurransefortrinn også på andre fronter.