Hvordan DNV GL skapte harmoni i lønningsposen til 12.000 ansatte
«Ingen skal tape på dette. Dere får informasjon»
Neste skritt var lokale allmøter. Det ble sendt ut materiell til allmøtene på forhånd, og prinsippene ble igjen knesatt og forankret. Det ble lagt vekt på hvordan prosessen videre skulle være, og hva slags kultur det fusjonerte selskapet skulle bygges rundt.
— Kompensasjon er en viktig del av kulturbygging, minner Ola om. — DNV-kulturen belønner det å skape sammen. Derfor belønner vi godt lagarbeid, ikke individuelle prestasjoner. For mange i de selskapene vi tok inn var det en uvant tilnærming.
Før den enkelte ansatte fikk vite sin plassering i kompetansemodellen, tok de for seg lederne. — Vi var opptatt av at de skulle få sin egen grade og lønnspakke før de skulle snakke med folkene sine, så ikke grubling omkring dette skulle bli et distraherende element for dem, sier han.
Som en del av kommunikasjonsplanen ble det også laget videoer som viste ledere hvordan de kan snakke om dette med sine ansatte.
— Hvor mange mistet dere i løpet av denne prosessen?
— Svært få. Jeg har ikke akkurat antallet, men turnover gikk faktisk litt ned. Til dags dato har det heller ikke kommet et eneste rettslig krav. Ingen har gått til sak. Det er egentlig utrolig med 12.000 mennesker, vi hadde faktisk ventet noen slike saker.
Folk i DNV GL er også mer tilfredse med kompensasjonen de får i dag enn de var før.
— Det er jo sånn at folk er mer opptatt av hva de mister enn hva de får, men i de årlige målingene våre har forståelsen for, og tilfredsheten med kompensasjonsordningene gått opp.