Ledelse - talent eller trening?

Av Even Bolstad, Daglig leder i HR Norge 

En del har forutsetningene for neste nivå, men mangler holdningene og disiplinen som skal til for å ta spranget opp fra "ung og lovende" til å ta plass blant de store. Andre blomstrer først etter at talentjakten er avsluttet og får aldri muligheten.

Få norske spillere har blitt stjerner. Den største, Ole Gunnar Solskjær, var også god som barn. Men det var andre som var like gode, påpeker han. Forskjellen var at han fortsatte å trene når de andre dro hjem for å se på video. I tillegg til å ha stor egodrive og høy egendisplin, fremstår Solskjær som en trygg lagspiller som ikke lar egne ambisjoner skygge for andre sine muligheter for å lykkes.

Ingen fotballtrenere kan skape de helt store resultater når potensialet er lite eller innsatsviljen lav. Slik er det også med ledelse. Norske virksomheter bruker mange millioner kroner på lederutviklingsprogrammer med ymse kvalitet og innretning. Det er vanskelig å etterprøve hva som virker og ikke - det er faktisk vanskelig å bevise at lederutvikling nytter i det hele tatt. Men vi tror, håper og forventer at treningen skal ha effekt. Uansett er det slik at dersom vi svikter i seleksjon av talenter, er det ingen lederutviklingsprogram i verden som fullt ut kan kompensere for de dårlige utvalgene som er gjort. Gråstein er bra til mange formål. Men ingen kan gjøre gull av gråstein.

Lederskap handler om å tiltrekke, organisere, mobilisere og målrette kompetanse. Professor Jeffrey Pfeffer ved Stanford fastslår enkelt og greit at "there are probably 100 studies out there showing that you get a 30 to 40 per cent productivity and profit advantage by treating people the right way". Gode arbeidsplasser tiltrekker gode mennesker og gode mennesker søker til gode arbeidsplasser. Nærmeste leder er den viktigste personen for å holde på gode medarbeidere og utløse det potensialet som bor i dem. Dermed kan de som har en menneskeorientert verdiplattform glede seg over sammenfallende interesser med de mer kynisk, pengemessig orienterte. Det som er bra for virksomheten er stort sett bra for de ansatte - og omvendt.

Lederrollen er krevende. Ingen leder blir stjerne om hun ikke mestrer både de faglige og relasjonell utfordringene i rollen. Undersøkelser, f eks European Employee Index, viser at vi i Norden gjerne plukker den fremste blant likemenn når vi skal velge ledere. Vi ser på prestasjoner i den rollen man skal ut av i stedet for potensialet for den rollen man skal inn i. Dermed gjør vi dårlige ledere ut av flinke fagfolk. Det er ikke alltid at den største IT-nerden bør bli nerdenes konge eller at gode fotballspillere nødvendigvis blir glitrende fotballedere. Dårlige ledervalg resulterer i lavere prestasjoner, høyere sykefravær og økt turnover blant de ansatte - samt en leder som lurer på hvorfor han hadde det så mye bedre før.

Ledelse er kontekstavhengig. Det er stor forskjell på å være fotballtrener i Norge og Irak. På samme måte er det forskjell mellom å lede i motgang og medgang, lede likemenn eller personer med annen bakgrunn, å styre en produksjonsbedrift eller å få aksept i lederrollen på et universitet. Det er ikke sikkert at den flinkeste professoren nødvendigvis blir den beste universitetslederen, uansett hvor høyt hun scorer på IQ-tester eller hvor mange forskningsartikler som er publisert.

Norge og Europa står foran massepensjonering av ledere. Samtidig opplever mange bedrifter og ledere større endringer i rammefaktorene enn hva de har erfaring i å håndtere. Virksomhetene rapporterer at de vil møte utfordringene med storstilt satsning på lederutvikling. Det er bra. Men dersom man vil utvikle et lederskap det skinner av, gjør man ofte lurt i å flytte noen av ressursene i retning av å lete etter gullklumpene i stedet for å pusse på gråstein. Det er vanskelig å plukke talenter. Verktøyene er i beste fall halvgode og de fleste rekrutteringsprosesser bærer preg av risikosport. Likevel vil ofte investering i bedrede seleksjonsprosesser gi høyere avkastning enn å bruke ytterligere titusener på å sende feil mennesker på halvgode lederutviklingsprogrammer.

Denne artikkelen er publisert som gjestekommentar i DN 14.06.10

Pubøisert: 14.06.10