LEAN

Av Jan H.E Wiese

Uansett om Toyota er utsatt for et medieangrep eller ikke, så har krisen vekket interesse for bilprodusentens særegne ideologi og verdisyn. Da Toyota gikk bedre enn alle andre bilfabrikker i verden ble denne ideologien hyllet og beundret. Nå er tendensen en annen. Man spør seg om det likevel er noe som ikke stemmer helt med prinsipper som "just in time", "best practice", eller den kontinuerlige kampen for å redusere avfall, på originalspråket kalt "muda".

En ideologi
Det kan være verdt å merke seg at den norske arbeidsforskeren Einar Torsrud hadde en viss betydning for utviklingen i retning av LEAN tidlig på 80 tallet. Betegnelsen kom første gang i en artikkel i 1988. Ingeniøren John Krafcik, som tidligere hadde jobbet for Toyota, publiserte da en artikkel med overskrift "Triumph of the Lean Production System". LEAN slo an, langt utenfor USA og Japan. Ideologien blir gjerne formidlet ved hjelp av mange japanske ord og uttrykk. Et hovedpoeng er at man stadig jakter på unødvendig bruk av ressurser i produksjon eller tjenesteyting. Alt det som kunden ikke har fordel av eller tjener på, anses som avfall (muda) og bør fjernes. Et annet og berømt stikkord er kaizen. Det er betegnelsen på den grunnholdningen som skal gjennomsyre hele bedriften, nemlig alles medvirkning til stadig forbedring.

Muda
Toyota definerte syv former for avfall: overproduksjon, unødvendig transport, inventar, bevegelse, defekter, over-prosessering og venting. Bare det som kundene er villige til å betale for, er ansett som reelle verdier. LEAN betyr kort sagt å opprettholde inntektene med mindre arbeidsinnsats. Tanken er at kvaliteten øker når produksjonstid og kostnader reduseres.

Lufthansas catering divisjon LSG Sky Chefs
-Lean handler om å generere større verdi i virksomheten gjennom å skape god flyt og minst mulig sløsing. Dette innebærer å gjøre mer med færre ressurser, mindre lager, mindre tid og mindre plass. Lean er en filosofi som hjelper bedrifter med å forbedre sine produksjons-, logistikk og administrasjonsprosesser. Utfør bare arbeid som gir eksterne og interne kunder verdi, sier Sverre Holger Jensen. Han har betydelig erfaring med LEAN som RVP Product Engineering, Nordic, Eastern Europe and Middle East i Lufthansa, og arbeider nå som Bedriftsrådgiver i Coop Norge SA.
-Kjører du riktig prosess, vil du vinne over både politikk og egeninteresser. Fakta vil komme frem og føre til kulturendringer.

I 2002 hadde Sverre Holger Jensen ansvar for omorganisering og effektivitet hos Lufthansa på Gardermoen Oslo Airport, senere ble han hentet ut og jobbet på globalt nivå, i Øst Europa, Asia og Australia. Målsettingene i disse prosessene dreiet seg om å eliminere sløsing, involvere medarbeiderne og dem som er plassert nærmest produksjon, leveranser og kunder. Det langsiktige målet var å skape en kultur for kontinuerlig forbedringer.
Han har forbedret alt fra kontraktsprosess fra kunde til leveranse, omløpshastighet på varelagre på Øst Europas flyplasser, til vaskeresultatene hos rengjøringspersonell i Hong Kong. Prosessverktøyene har han funnet i LEAN.

Kulturendring innenfra
- Fokuset må være der verdiene skapes, ansvaret må ligge nedover i organisasjonen. Men god forankring i toppen er avgjørende. Alt som ikke skaper verdi må fjernes, også aller øverst, dersom det skal ha troverdighet og skape kulturendring, sier Holger Jensen.

Man må drive et kontinuerlig forbedringsarbeid og trekke frem "best practice" på alle nivåer. Men ikke ved hjelp av konsulenter. En reell kulturendring må komme fra de ansatte selv, avslutter han.

Kunnskapsbedrifter
LEAN er utviklet primært i forhold til logistikk og produksjonslinjer. Spørsmålet er hvordan de samme prinsippene kommer til anvendelse i service- eller kunnskapsbedrifter. Et eksempel som ligger nær HR feltet er det som gjerne kalles personlig effektivitet. - Å slanke den enkeltes bruk av IKT verktøyene gjennom bedre individuell planlegging og annet tidstyveri, oppfatter vi som en opplagt del av LEAN, sier rådgiver Kari Kvam i IBT Norge. Hun har nylig vært engasjert av Storebrand for å kurse medarbeidere. - Vi antar at de fleste kan spare mellom 30 og 60 minutter pr dag, sier hun. Mange møter er også lite effektive. Derfor er det med møteledelse og fasilitering også interessant.

HR lik muda?
LEAN har vært mindre omtalt i Norge enn utenlands. Ideologien har hittil ikke slått rot i særlig grad. Årsaken kan være at den lett fremstår som en tøffere og mer forretningsorientert tilnærming enn det vi er vant til. Enda verre er det kanskje at HR lett havner i kategorien muda. Årsaken kan være at man har vanskelig for å identifisere de kundefordelene og verdiene som HR faktisk bidrar med.

Kaizen
Blant dem som mener at krisen i Toyota bunner i dårlig produksjon og kvalitetsvikt, er det mange som peker på at kundefokuset kan ha tatt overhånd. Ledelsen har sviktet. Det samme gjelder håndteringen av media. Kvalitet og designfeil kunne vært unngått med en høyere grad av årvakenhet i forhold til rekruttering, opplæring og mentoring, sies det også. Mange av Toyotas fabrikker har nemlig gjennomgått et generasjonsskifte. De fleste nyansatte bærer ikke kulturen videre og identifiserer seg ikke med bedriften på samme måte. Det intense engasjementet for kvalitet og kaizen er borte.

Hør mer om LEAN på medlemsmøtet/årsmøtet 21. april

Kilder:
Samtale med Sverre Holger Jensen og Kari Kvam
Wikipedia
Diverse blogger og nyhetsbrev.

Publisert: 24.3.2010