Integrer HR-kompetanse i prosjekt

HR Norge red.

Prosjekt er ofte en bra metode for å sette sammen kompetanse og samle dyktige mennesker innenfor ulike områder for å løse komplekse utfordringer innenfor en bestemt tidsramme. Innen mange bransjer blir virksomhetene mer og mer komplekse og flere velger å organisere virksomheten i prosjekt. Dette kan føre til at forutsetningene for personalarbeid endres, noe en del virksomheter glemmer.

Universitetslektor Karin Bredin ved universitetet i Linköping har de siste årene forsket på de utfordringer prosjektorganisering innbærer for personalarbeidet. I prosjektbaserte organisasjoner får prosjektledere og prosjektmedarbeidere større ansvar for å drive virksomheten. Linjelederens oppgave blir først og fremst å utvikle medarbeidernes kompetanse, ha oversikt over hvem som gjør hva og bemanne prosjektet med riktig kompetanse. Linjelederens rolle blir mer lik en konsulent som leier ut medarbeidere til ulike prosjekt.

Viktige faktorer for personalarbeidet i prosjektbaserte virksomheter

1. Utarbeid et godt system for hvordan prestasjon skal vurderes og verdsettes. Dette blir annerledes enn i en rendyrket linjevirksomhet. Når medarbeiderne jobber i prosjekt er det prosjektlederen og teammedlemmene som må bedømme deres prestasjon. Men det er linjelederen som er ansvarlig for medarbeidersamtaler, individuelle lønnsreguleringer og karriereutvikling. Når en linjeleder "leier ut" en medarbeider til et prosjekt gjelder det å finne måter å innhente informasjon om medarbeidernes prestasjoner. Linjeleder kan for eksempel ringe rundt til prosjektleder og temaleder eller la prosjektleder være med i medarbeidersamtalen.

2. Rot ikke bort prosjektmandatet
Mange opplever det som motiverende og utviklende og jobbe i prosjekt. En ulempe er at mennesker som lett blir engasjerte risikerer å bli utbrente. Det er viktig at linjelederen er i kontinuerlig kontakt med sine medarbeidere og kan stoppe personer som er i ferd med å gå for langt. Dette gjelder spesielt de medarbeiderne som har rykte på seg for å være spesielt gode og som alle vil ha i sine prosjekt. Prosjektledere må også innse at de ikke alltid kan få de beste. Begge parter må ta ansvar for personalet og finne gode kommunikasjonsveier mellom prosjekt og linje.

3. Integrer HR- kompetansen på en tydelig måte. Gjør HR-kompetansen tilgjengelig for både linje- og prosjektorganisasjonen. I enkelte virksomheter er HR-sjefen eller en HR-spesialist med på en del av prosjektmøtene. Der kan de selv se hva de forskjellige rollene i prosjektet trenger hjelp med og gi støtte til disse. De kan også lære mer om prosjektvirksomhet så de kan jobbe mer målrettet mot de som trenger HR-støtte. Det prates mye om fordelene med å ha riktig kompetanse i prosjektet så hvorfor ikke integrere HR-kompetansen?

4. Del opp ansvaret hvis det er mer enn en prosjektleder. Det kan være fornuftig å la en ha oppgavefokus og en annen ha personalfokus når det er mer enn en prosjektleder.

5. Se på linjelederen som en del av HR-organisasjonen. En generell trend de siste årene er at linjeledere har fått mer HR-ansvar. Dette er mer tydelig i prosjektorganisasjoner. Karin Bredin konstanterer at i virksomheter der HR-arbeidet fungerer bra er det en sunn relasjon mellom HR og linje. I de tilfellene dette fungerer dårlig er det lang avstand mellom linje og HR. Linjeledere trenger nettverk, ikke bare for å diskutere virksomhetsspørsmål men også for å diskutere personalsaker.

Et forbedringspotensial for HR er å se linjelederne som en del av HR-organisasjonen og skape forum for samarbeid når det gjelder HR-spørsmål. Det er ganske vanlig å sentralisere HR, men dette innebærer også at det blir vanskelig for disse å jobbe integrert i virksomheten.

Kilde: Temaheftet Kunsten å lykkes igjen og igjen, utgitt av Sveriges HR Förening
Du kan laste ned hele heftet her. (Passordbeskyttet medlemsfordel)

Publisert: 27.05.10