Tips en venn

Av Hans Butenschøn og Bastian Lie-Nielsen

Denne artikkelen drøfter valg, gjennomføring og oppfølging av målinger som retter seg mot arbeidsmiljø og organisasjons- og ledelsesutvikling. Det vises til noen populære målemetoder og momenter som er sentrale å ta stilling til ved innføring av slike metoder.

Hvorfor måle?
Gjennom de siste tiårene har det vokst frem en erkjennelse av at ledere har behov for å forstå hvor de er på en helt annen måte enn hva tradisjonelle budsjett og resultatmål kunne gi. Fra ledelsens side har man sett at målinger kan være en god metode for å utvikle organisasjonens yteevne og lønnsomhet. Fra de ansatte har man sett at målinger kan være nyttige for å utvikle bedre arbeidsforhold. En grunnleggende erfaring har vært at målinger virker: ved å måle utløser man handlinger som bringer en nærmere målet. De fleste større virksomheter gjennomfører i dag jevnlige medarbeiderundersøkelser som en del av bedriftens systematiske helse- miljø og sikkerhetsarbeid.

Hva er da problemet?
Nettopp fordi målinger har vist seg å kunne ha en kraftfull effekt, har det blitt svært populært. I noen organisasjoner måles det så mye og så ofte at det kan stilles spørsmålstegn ved om det er mulig å fordøye de viktigste måleresultatene. Målinger er viktige verktøy for ledere, men målinger kan ikke erstatte ledelse. HR-funksjonen har her en viktig rådgivende rolle: Hva skal det legges vekt på ved valg av målinger? Hvis man introduserer nye målinger, bør noen av de eksisterende fjernes? Hvilken opplæring må gis til de som skal følge opp målingene? Svarene på disse spørsmålene må fremkomme gjennom bevisst og observant refleksjon i ledelsen, gjerne i samråd med de ansattes representanter.

Eksempler på målemetoder:
• Balansert Målstyring (BMS) - Kaplan og Norton
I balansert målstyring tar man utgangspunkt i en kartlegging: Hva er organisasjonens overordnede mål? Hva er det kunder og andre strategiske interessenter ønsker fra organisasjonen? Hva kreves det av organisasjonen internt for å yte det kundene vil ha? Hvilken læring og utvikling må foregå for å møte slike krav både nå og på lengre sikt. Resultatet av kartleggingen nedfelles i et strategikart som dermed viser sammenhengen mellom overordnede mål, kundeperspektivet, det interne prosessperspektivet og et lærings- og utviklingsperspektiv. Mer enn en metode, er BMS et konsept. Derfra kan man gå videre og utvikle mål og målemetoder for ulike sider av virksomheten.
Erfaringer fra organisasjoner som har arbeidet med BMS varierer. Noen mener at arbeidet med målingene i seg selv får større fokus enn arbeidet med å gjennomføre forbedringer. Andre mener BMS gir et godt grunnlag for styring fordi man måler så bredt. Mange viser til at BMS utløser et omfattende måleprogram, og at det er viktig å være bevisst på at oppfølgingen kan bli krevende.

• Business IQ (lederindeksen)
Medarbeiderne tar stilling til et fåtall enkle påstander som handler om operativt lederskap. Svarene gir grunnlag for å kategorisere organisasjonen i
• entusiastiske krefter
• likegyldige krefter
• lavenergiske krefter

Desto større andel entusiastiske krefter i en organisasjon, desto bedre resultater.
Business IQ er et norskutviklet verktøy, der målingenes hensikt mer er å rette fokus mot viktige utviklingsområder enn å forsøke å stille en "sann diagnose".

• 360 graders evaluering
Dette er en målemetode der det stilles spørsmål om ulike sider ved en leders atferd og lederstil. De samme spørsmålene stilles til lederens overordnede, kolleger og underordnede, og lederen evaluerer også seg selv. Det er vanlig at en ekstern rådgiver sammenstiller svarene. Deretter reflekterer lederen over svarene som er gitt, gjerne sammen med rådgiveren. På hvilke områder er det ulikheter i vurderingen, og på hvilke områder er vurderingene sammenfallende? Hva kan dette skyldes og hva er det ønskelig å forandre på?

• Norsk Verdibarometer.
Dette er en undersøkelse som retter seg mot virksomhetens immaterielle verdier. Den tar sikte på å avdekke indre motivasjon og energi. Målingene er meget presise og godt dokumentert. Resultatene har høy validitet og reliabilitet, og kan således benyttes som et presist diagnoseinstrument for beslutninger.

Eksempler på spørsmål som kan stilles ved valg av målemetode.
• Har organisasjonen gjennomført tilsvarende undersøkelser før? Hvilke erfaringer gjorde man da?
• Blir organisasjonen eksponert for mange andre undersøkelser i samme tidsrom?
• Skal svarene kunne sammenliknes med svar avgitt i andre bedrifter? Hva er i så fall viktigste sammenlikningskriterier: bransje- eller sektortilknytning, organisasjonens størrelse, annet?
• Gjelder undersøkelsen bare i Norge eller skal den også dekke avdelinger i andre land?
• Hvis undersøkelsen skal si noe om årsakssammenhenger: kan det dokumenteres at den er vitenskapelig holdbar? Det er vanligvis tre kriterier for dette: Validitet - reliabilitet - normert. Det betyr at svarene bare brukes i forhold til hva det faktisk spørres om, at spørsmålene er utformet slik at resultatene er stabile over tid (gitt de samme underliggende forhold), og at det er etablert referanser for hva som er normale svarvariasjoner for ulike kategorier av respondenter.
• Skal undersøkelsen inngå i et større utviklingsprogram?
• Hvordan kan man best involvere de ansattes organisasjoner?
• Hvor ofte skal undersøkelsen holdes?

Spørsmål som kan stilles ved valg av eventuell ekstern samarbeidspartner/konsulent.
• Kjenner konsulentene bakgrunnen for undersøkelsen og dokumentasjonen godt?
• Er det viktig at konsulentene kjenner bransjen eller typen av organisasjon?
• Har konsulentene gode referanser fra andre kunder, eventuelt i samme bransje eller sektor?

Ressursbruk - planlegging, gjennomføring, fortolkning, handling og oppfølging
Når man gjennomfører målinger vil det føre til bruk av interne og eksterne ressurser. Men selve målingen er bare en del av hva som kreves. De fleste vil være enige om at det har liten hensikt å gjennomføre en måling for målingens egen skyld. Målingen vil dessuten i seg selv føre til en forventning om at noe skal skje. Hvis ingen ting skjer vil det kunne virke demotiverende. Akkurat hvordan man fordeler ressursene vil kunne variere, men tenk gjerne en klassisk 20/80 regel, der 20 prosent av tiden og pengene går til planlegging og gjennomføring av selve undersøkelsen, mens 80 prosent går til felles tolkning og forståelse, og gjennomføring av handlinger etterpå.

Trening for å utløse handlinger
I norske organisasjoner er man generelt flinke til å trene på to ferdigheter: evakuering av lokaler når det er brannalarm og bruk av datasystemer. Det er pussig at man ikke i større grad øver på ferdigheter som er direkte knyttet til hva organisasjonen egentlig driver med. For å forbedre måleresultater kreves det endrede handlinger, og for å endre handlinger trengs det både intellektuell forståelse og øvelse. Ved å utforme treningsprogrammer kan man støtte ledere og medarbeidere med å innøve ny adferd. Slike treningsprogrammer vil ofte involvere noe tid "ute fra kontoret", men kan gjerne i hovedsak integreres med arbeidshverdagen, slik at læringen ikke går på bekostning av produktiv tid.

Artikkelen er skrevet av Hans Butenschøn og Bastian Lie-Nielsen
KMC/Knowledge Management Consulting AS, HR Norges samarbeidspartner på kurs i måleverktøy for HR-funksjonen.

Ønsker du å lære mer om måleverktøy klikk her.

Publisert 5.11.2009