Tips en venn

Av HR Norge red.

Medgang og flotte bunnlinjer kan lett føre til at vi soler oss i glansen og glemmer at vi må utvikle oss for å opprettholde de gode resultatene. Når HR-lederen har vært ansatt i alle år, vært involvert i all rekruttering av nøkkelpersoner og HR-rutinene er de samme gamle fordi de alltid har virket - da er det fare på ferde. Det kan ha oppstått et feil selvbilde av organisasjonen som ufeilbarlige og usårbare som til slutt fører til at alt raser. Hva kunne vært gjort for å unngå dette?

HR må definere sin rolle og ikke glemme at de skal være en strategisk foretningspartner i virksomheten, de kan ikke mure seg inne og kose seg med "alt som har med mennesker å gjøre" og glemme virksomhetens egentlige formål. Da kan de fort bli satt litt på siden og i verste fall bli sett på som et fremmedlegeme i virksomheten.

HR-folk synes ofte at det de driver med og deres verktøy er viktige og spennende, det er ikke sikkert økonomisjefen, produksjonssjefen og andre synes det samme. For at HR ikke skal bli oppfattet som en sekundærfunksjon i virksomheten er det viktig at de kommuniserer betydningen av sitt bidrag. Å selge inn HR-verktøy og hvorfor dette er til nytte for resten av virksomheten er av stor betydning. HR-folk må se nødvendigheten av og muligheten i dette og bruke det til å vise at HR er viktig.

Det sies at det er dyrt å satse på HR og HR-avdelingen er kun en kostnad. Hvis dette stemmer i din virksomhet er det på tide å se på hvordan HR viser sitt bidrag på bunnlinjen. Det er riktig at det koster penger å ha ansatte og det koster å investere i utvikling av disse, men det kan fort bli dyrere å la være. Hvis de ansatte i en kunnskaps- eller servicevirksomhet mangler nødvendig kompetanse eller motivasjon kan dette bli organisatorisk skjebnesvangert. For å vise HR sin verdi er det viktig å måle effekten av HR-tiltak, men måling er et komplekst og stort område og forsømmes i mange virksomheter. Det kan likevel være verdt å måle det enkeleste, som for eksempel sykefravær, turnover, trivsel osv.

Arbeidsmarkedet har beveget seg fra å være relativt kollektivt til å bli mer individualisert. For HR kan dette by på faglige utfordringer da mange jobber med kollektive systemer basert på kategoritekning. Vi trenger ikke i så stor grad systemer basert på arbeidstid, arbeidssted og lønn da vi i større grad jobber fleksibelt, har individuelle belønningssystemer og kan jobbe hvor som helst. Systemene må i større grad tilpasses individuelle ansettelsesforhold.

Kvalitetsjekk for HR-arbeidet i egen virksomhet
1. Vi tror vi kan skille organisatorisk strategi og HR-strategi - men det kan vi ikke
2. Det er mange måter å organisere HR-arbeidet på, men alle har ulemper - velg de med færrest ulemper
3. HR- ledere kan være dypt fasinert av HR verktøy - men "kundene" vil se effekt og synlige resultater
4. Profesjonelle HR-folk er kompetente ildsjeler - men dette øker risikoen for suboptimalisering og tunnelsyn
5. HR ledelse er de gode anbefalingers holdeplass - men HR-folk er ikke gode nok til å sikre en robust implementering
6. HRs innsats er først solgt når kommunikasjonen er vellykket - men HR-folk er ofte dårlige til å prioritere kommunikasjon
7. Vi har en iboende kultur med solidaritet, jantelov og likestilling - men aldri har vi opplevd en så massiv individualisering
8. Vi er redde for å miste medarbeidere ved å gi de kompetanseutvikling - men det er verre å beholde de hvis de ikke utvikles
9. Vi tror vi må på kurs og ta utdanningsprogrammer for å utvikle kompetanse - men learning by doing er mest effektivt og mest vanlig
10. Kompetanse handler om kunnskap og ferdigheter - men engasjement har like stor betydning

Kilde: Personale Chefen nr. 5 2009, der finnes hele sjekklisten som består av tilsammen 30 punkter.