Ledelsesutfordringer under endring

Av Anne Opedal og Henrik Øhrn 

Nå er tiden inne for å jobbe med alle lederne i organisasjonen. Hvordan vi mestrer endringer kan ligge i organisasjonskulturen. Har vi åpenhet i prosesser og ser på endring som nye muligheter eller er endring fryktpreget og skremmende?

Når en betydelig endring synes uunngåelig, er frykten ofte det første som kommer, vi reagerer følelsesmessig sterkere jo større en endring er. Ytre press gir følelsen av mindre kontroll over arbeidssituasjonen, og det er viktig å iversette tiltak for å redusere den kollektive følelsen av at vi ikke har styring med egen fremtid. Dette fordi det blant annet påvirker den enkeltes selvopplevde mestringsevne som er vesentlig å ha på topp fordi den fører til at folk holder ut mer, opprettholder driven, samt kommer raskere opp igjen etter et tilbakeslag. Flere modeller har gitt oss bra styringsinnsikt når det gjelder ansattes reaksjoner på endring, og den mest kjente er Scott & Jaffes modell fra 1989 som viser hvilke faser folk oftest går igjennom ved endring.

1 Benektningsfasen også kalt sjokkfasen hvor vi benekter det som skjer
2 Reaksjonsfasen også kalt motstandsfasen hvor vi innser hva som skjer og det utløser en reaksjon
3 Undersøkelsesfasen også kalt bearbeidelsesfasen, vi erkjenner smerten og ser etter muligheter
4 Tilpassningsfasen også kalt satsningsfasen hvor vi engasjerer oss aktivt i en ny fremtid.

Hvor sterkt vi opplever dette og hvor lang tid vi befinner oss i hver av fasene vil variere etter situasjon og personlighet. For ledere på alle nivå vil det i tillegg til det strategiske arbeidet og gjennomføringsarbeidet ligge en utfordring i å følge opp og ivareta ansatte.

For andre er omstilling og endringer helt naturlige handlinger og en del av virksomhetens utvikling, kommunikasjonen er åpen og endringer blir sett på som nye muligheter. Et innovativt miljø med høyt presterende ansatte kan selv i endringstider øke sitt bidrag og beholde virksomhetens posisjon og lønnsomhet. Konsulentselskapet Novations har utviklet et rammeverk kalt Four Stages® som viser hvordan ansatte må vokse og utvikle seg for at virksomheten skal forbli lønnsom. Modellen er rettet mot utvikling av høyt presterende ansatte uavhengig av stilling og hvordan disse kan øke sitt bidrag over tid. Rammeverket består av:

Trinn 1 Avhengighetsfasen
Den ansattes bidrag avhenger av støtte fra andre, de lar seg villig rettlede og lære og søker etter å forstå uskrevne regler og arbeidsmetoder. De opparbeider en grunnleggende forståelse for hvordan ting blir gjort i virksomheten. Deres bidrag er mindre leveranser i et prosjekt eller en oppgave. De mestrer rutineoppgaver og kan vise kreativitet og initiativ i konkrete saker. Leverer godt også under tids- og budsjett press og lærer hvordan "vi" gjør tingene.

Trinn 2 Uavhengighetsfasen
Den ansatte bidrar selvstendig og forventer ansvar for definerte prosjekt. De trenger mindre grad av rettledning, jobber selvstendig og viser utmerkede resultater. De styrker sine tekniske ferdigheter, opparbeider troverdighet og et godt rykte, og bygger et sterkt internt nettverk av venner rundt seg. Disse opptrer i tråd med uskrevne kulturelle normer og regler. Bruker bevisst formelle og uformelle avgjørelser for å få ting gjort.

Trinn 3 Leveranse gjennom andre
Den ansatte leverer gjennom å lede andre. De er sterke på teknisk bredde, har bred forretningsforståelse og stimulerer andre gjennom sine ideer og kunnskap. Er en involvert leder eller mentor i utviklingen av andre. God representant for virksomheten overfor klienter og eksterne grupper. De bygger et sterkt internt nettverk og hjelper andre til å navigere i organisasjonskulturen, samt gir råd andre i hvordan gjeldende formelle og uformelle organisatoriske strukturer kan påvirke forretningsavgjørelser.

Trinn 4 Strategisk rolle
Den ansatte bidrar strategisk i virksomheten, sørger for organisasjonens retning og definerer viktige forretningsmuligheter og behov. Står for ansvarlig bruk av makt og muligheter. Fremskaffer nødvendige ressurser, støtter lovende ansatte og forbereder dem for lederrollen. De sikrer at organisasjonskulturen støtter virksomhetens formål og representerer organisasjonen fremfor individet innenfor kritiske strategiske områder. Deres styrke er komplekse organisatoriske initiativ av betydelig strategisk verdi.

Modellen viser at trinn 1 er en læringsfase, en avhengighetsfase. Trinn 2 er en selvstendig uavhengig operativ fase og i trinnene 3 og 4 er man på et formelt eller uformelt ledernivå hvor man utfører gjennom andre. Det er ikke å forvente at alle ansatte skal igjennom alle trinnene, de kan være høyt presterende på sitt trinn innen sine oppgaver, kompetanse og relasjoner som er nødvendig for å oppnå suksess uavhengig av trinn.

Identifisere de innovative?
Hvordan kan virksomheten identifisere og utvikle de innovative ansatte med betydning for virksomhetens vekst? Harvard Business Review publiserte denne måneden en artikkel som beskriver hvilke sider og kjennetegn de beste innovative har. De beste innovatørene har sterke kognitive sider inkludert høyt utviklete analytiske evner, de hviler ikke på sine laurbær og ser løsninger gode nok til å overbevise topplederne. De er ofte både sjarmerende, overbevisende og sosialt intelligente og evner derfor å få en variert sammensatt gruppe til å bli enige om løsninger. Å utvikle disse krever tett oppfølging med mentoring og nettverk. Mentoren skal tilføre disse innsyn og fokus på virksomhetens mål, budsjetter og tankegang så innovasjonen gir virksomheten verdi.

Et problem vi absolutt står overfor nå er å opprettholde god ledelse og innovasjonskraft. En naturlig tyngdekraft som utgjør en trussel er at når endring oppleves truende så har folk en tendens til å trekke seg tilbake til tidligere (unnagjorte) utviklingsfaser. Dette gjelder både atferd og tenkning, og dette satt inn i rammeverket til Novations betyr at vi får en mangel på folk som leverer på trinn 3 og 4 - og det vil si at ledelse gjennom andre samt strategisk bidrag blir kraftig redusert. Et tips kan være ¨sette folk på trinn 3 og 4 sammen for å identifisere problemer, forstå organisasjonen og identifisere de innovative på alle nivåene.

En ide kan også være å samle ansatte som er på trinn 3, men som ikke er formelle ledere. De har talent for å oppnå mål gjennom andre, men kan oppleve at andre som tidligere har vært selvstendige og uavhengige trekker seg mer tilbake og blir opptatt av egen situasjon.

Dette er virkelig en tid der nye ledere får prøvd seg. Det vil bli svært synlig dersom lederne er ansatt "etter talent" fremfor "etter utvist ferdighet", og ifølge reaksjonsmodeller og forskning rundt selvopplevd mestringsevne er det en stor risiko for at disse lederne kan trekke seg nedover mot trinn 2. Ferske ledere som ikke har vært med på motgang må følges opp spesielt. Ikke anta at de er fritatt for "negative" reaksjonsmønstre og hevet over tankemessige feller selv om de i medgangstider ikke viser tegn til dette. All lederutvikling og utøving av lederrollen er å betrakte som langsiktige investeringer - og sånn sett vil vi gå inn i periode med store muligheter for investeringer. Men investeringsviljen må være der, og utviklingen må sikres gjennom bra oppfølgning.

Les mer om høyt presterende ansatte og ivaretakelsen av disse:
www.novations.com
Top 10 Ways To Retain High Performers
 
Kilde: www.noviations.com, boken "Ledelse i teori og praksis" av Grønnhaug, Hellesøy og Kaufmann, Harvard Business Review December 2008.