Kompetent inkompetanse - i amerikanske banker?

Av Trude Sæle

I takt med skjerpende økonomiske tider, øker også presset internt organisasjonene både på ledere og medarbeidere. Behovet for å opptre individuelt og mer taktisk smart kan i økende grad gå på bekostning av lojalitet, etiske rammer og ærlighet. Det blir mer risikabelt å være i opposisjon til ledelsen.

Vi leser i flere artikler den siste tiden at man igjen peker på Chris Argyris advarsel mot "kompetent inkompetanse". Man har kanskje anelse om at deler av finanskrisen kunne vært unngått dersom Chris Argyris poeng fra 1993 var blitt holdt mer i hevd?

"Kompetent inkompetanse"

- Er en leder som alltid kommer overens med alle andre bra for virksomheten? Nei, mener Chris Argyris, professor i organisasjonspsykologi ved Harvard Graduate School of Business. Han gir fenomenet navnet ”kompetent inkompetanse” og forklarer:

- Folk bruker helt naturlig defensive mønster for å unngå ukomfortable situasjoner, overraskelser, gjøre noen forlegen eller å virke truende. Men når medarbeidere og mellomledere i en virksomhet blir stadig dyktigere på å alltid komme overens med alle kan det i seg selv bli et stort problem, mener Harvard-professoren og kaller fenomenet ”Skilled Incompetence” (kompetent inkompetanse)”.

Tenkt deg at øverste sjef for en forsknings- og utviklingsavdeling kaller inn sine avdelingsledere for å diskutere en ny strategisk retnining på området. Diskusjonen innebærer tekniske spørsmål. Avdelingsleder Olsen fra teknisk er innkalt sammen med flere av sine forskere. Øverste sjef for forsknings- og utviklingsavdelingen starter møtet med å skissere sin foretrukne strategi. Olsen og hans team er alle sikre på at dette er fullstendig feil strategi, men i stedet for å protestere velger Olsen kjapt å nevne sine bekymringer og standpunkter, men uten å utdype disse. Olsen vil nemlig helst unngå konflikt med sin sjef, og resultatet er at ingen i møtet tar Olsens innvendinger særlig alvorlig.

Hva er det som skjer i denne situasjonen, spør Argyris?

Avdelingsleder Olsen er en svært god kommunikator og gir i møtet en redegjørelse for sitt syn, samtidig som han unngår å skape konflikt. Slik framkaller han akkurat det han primært ønsker. Olsens primære mål er nemlig å ikke gjøre sjefen ”sint”. Problemet er at han gjennom å være en dyktig kommunikator samtidig legger til rette for at den nye strategien for forsknings- og utviklingsavdelingen blir bygd på uvitenhet og inkompetanse.

• Olsen oppfatter kommunikasjonen fra toppledelsen dit hen at hans leder og andre toppledere egentlig ikke bryr seg om å få vite fakta, de spør jo allikevel aldri etter flere detaljer eller etterfølger hans syn.
• Lederen for forsknings- og utviklingsavdelingen er i etterkant av møtet fornøyd  med å forfølge egen strategiplan, slik han oppfatter det har ikke planen mottatt noen sterke innvendinger.
• Forskerne fra Olsens avdeling er fullt klar over hva Olsen mener. De ser nok feigheten hans og mister kanskje noe av respekten for ham, men samtidig begynner de å etterape Olsens oppførsel - det virker som det beste å gjøre.

Her kan det nok se ut som om resultatet er en problemfri og harmonisk kommunikasjonssirkel, men virkeligheten er at underliggende misstenkelighet og uvitenhet preger arbeidskulturen, skriver Harvard-professoren som vil fenomenet til livs.

Han framhever noen kulturelle tegn på at ”kompetent inkompetanse” gjennomsyrer en organisasjon:

• Det er kultur for å være enig med sine overordnede
• Man tilrettelegger informasjon, men skaper ikke konflikt
• Det er ukultur å forsøke å endre tingenes gang

Kunsten å avlære kompetent inkompetanse

Argyris mener at de fleste ikke er klar over sin dyktighet i å være inkompetent. Og han oppfordrer til å overvinne lysten til å spille inkompetanse-kortet. Heller enn å være "dyktig på inkompetanse", må man konsentrere seg om å få fram sine meininger og hjelpe virksomheten å dra fordel av den ekspertisen man har. Argyris anbefaler til slutt en metode han selv har brukt når han har jobbet med grupper i organisasjoner med for høy ”enighetsfaktor”:

1. Beskriv et nøkkelproblem i organisasjonen din (kort)
2. Beskriv en strategi for å diskutere eller ta opp problemet (kort)
3. Del en side i to kolonner:
4. • I høyre kolonne forklarer du hvordan man skal begynne et møte som skal diskutere problemet og hva du ville si. Beskriv deretter ned alle de forventede reaksjonene, og din egen motreaksjon på disse.
   • I venstre kolonne peker du på ideer eller følelser som du, av en eller annen grunn, ikke vil kommunisere.

Var det lettere å fylle ut venstre kolonne enn høyre?

Øvelsen viser ofte hvordan hver enkelt leder med dyktighet forsøker å unngå å gjøre kolleger forarget samtidig som de forsøker å endre andres standpunkt lite grann, mener Argyris. Han anbefaler øvelsen som en vei til økt sensitivitet og kunnskap i forhold til defensive mønster som hindrer organisasjoner i å løse sine problemer og ledere i å være ærlige ovenfor seg selv.

Metoden har vært brukt i ganske stort omfang i norske bedrifter, men noen metoder fortjener å trekkes frem i lyset igjen og igjen. I den grad bedriftskulturen er preget av sterke ledere og gruppepress, bør metoden fortsatt være aktuell.