Tips en venn

Les også: Nettverkskonferansen 2006

Tekst: Even Bolstad, daglig leder HR Norge

Den uformelle organisasjonen har skyggesider – det er ofte den som saboterer overordnede planer gjennom å blokkere informasjon, dyrke frem motstand mot endring og andre former for uønsket adferd. Men det er også den som slår inn og håndterer situasjonen når uventede problemer oppstår. Det er også disse sosiale nettverkene som kortslutter formelle prosedyrer ”og får ting gjort” – og som på den måten kan gi uante leveranser på meget kort tid.

Nettverk har å gjøre med makt, sa Krachardt da han for en tid tilbake delte sine erfaringer med HR Norge sin søsterorganisasjon CIPD. Makt er påvirkningskraft. Makt gjør at man kan få gjennom beslutninger, og er derfor nødvendig i alle organisasjoner.

Han sammenfatter kjernen i budskapet sitt i tre punkter:

• Makt tilflyter dem som er i senter av nettverk.
  
• Makt tilflyter dem som har en god forståelse av nettverket.
  
• Det er et overordnet lederansvar å lede (og forme den overordnede formen) på de nettverkene som eksisterer i egen organisasjon.
  
  For å ha et bevisst forhold, anbefaler Krackhardt å kartlegge nettverkene systematisk. Slik han ser det, kan de deles inn i tre typer:
  1. Det rådgivende nettverket, som viser hvilke fremstående aktører i organisasjonen som ”snakker sammen” og på den måten fremskaffer beslutningsdata og forbereder de formelle beslutningene.
  2. Tillitsnettverket, som viser hvilke aktører som deler sensitiv politisk informasjon og støtter hverandre i kriser.
  3. Kommunikasjonsnettverket, som viser hvem som snakker om jobbrelaterte forhold på en regulær basis.
  
  Ved å kartlegge det rådgivende nettverket, kan man ofte finne kilden til politiske konflikter og årsaken til at strategiske initiativer mislykkes. Fordi dette er et nettverk av innflytelsesrike personer, kan det være en fordel å ha et bevisst forhold til å forankre for eksempel større endringer av interne rutiner i dette nettverket. Men mange forhold er langt fra rutine, f eks i de tilfeller hvor arbeidsgrupper fungerer dårlig, krisehåndtering eller implementering av større endringer. Da er kanskje tillitsnettverket det mest sentrale å ta utgangspunkt i. Kommunikasjonsnettverket på sin side kan hjelpe i å identifisere og reparere forhold som gap i informasjonsflyten, idétørke og dårlig ressursutnyttelse.
  
  Mange liker å tro at de har oversikt over det uformelle nettverket i egen organisasjon, men forskning viser at så sjelden er tilfelle. For det første har man dårlig oversikt ut over sine egne nærmeste, og for det andre har man ikke klart for seg at det er flere komplementære nettverk som utgjør sentralnervesystemet i egen organisasjon. For eksempel viser forskning at eksperten lett får en sentral rolle i det rådgivende nettverket, mens tillitsnettverket formes på annet grunnlag.
  
  Når det kommer til kommunikasjonsnettverkene, er det viktig at ledere blir bevisste og kompetente i å analysere dem i forhold til fem grunnleggende konfigurasjoner:
  
  1. Innkapsling av relasjoner
  Mange avdelinger eller grupper ”er seg selv nok”. Med unntak av seniorer innen gruppen har de begrensede koblinger til andre deler av organisasjonen. En måte å bygge ned slike begrensninger er å bygge mentorordninger, en annen er å jobbe bevisst med at seniorene skal dele sine relasjoner – f eks ved hjelp av temamøter hvor eksterne ressurser introduseres for gruppen som er innkapslet.
  
  2. Irregulære kommunikasjonsmønstre
  Det motsatte kan være like uheldig. Styrkning av avdelingsmøter og bevisst satsning på sosiale aktiviteter forbeholdt ”problemgruppen” kan være to måter å tilnærme seg utfordringen på. I dette tilfellet skal man imidlertid være bevisst at det kan være mer grunnleggende forhold som ligger til grunn for problemene.
  
  3. Sårbare strukturer
  Noen ganger snakker ansatte bare innen gruppen eller med ansatte i en annen avdeling. Dette legger naturlige begrensninger på tverrfaglig kreativitet. Også her kan bevisst bygging av sosiale arenaer være til hjelp, men da på tvers av interne organisasjonsgrenser.
  
  4. Hull i nettverk
  Av og til forventer man å finne tette koblinger, for deretter å erfare at de ikke eksisterer i det hele tatt. En måte å få organisasjonen til å reparere seg selv i et slikt tilfelle, kan være bevisst å gi oppgaver som forutsetter involvering av dem som er utelukket fra den daglige kommunikasjon og som derfor utgjør ”hullet” i kommunikasjonen.
  
  5. ”Kleshengere”
  Av og til finner man at kommunikasjonsproblemer bokstavelig talt henger på en kleshenger – hvor enkeltpersoner har den kritiske funksjonen som kobler hengeren med resten av organisasjonen. For det første blir organisasjonen sårbar når kommunikasjonen hviler på enkeltpersoner, for det andre vil vedkommende lett bli en flaskehals når all kommunikasjon skal gjennom han eller henne. Denne situasjonen kan være ubehagelig også for flaskehalsen, som ofte er overbelastet som en konsekvens av rollen. Samtidig har vedkommende en maktposisjon, og man skal heller ikke undervurdere det forhold at det å avlaste vedkommende i den interne kommunikasjonen også vil gi en opplevelse av å miste ansvar. En måte å avlaste personen på, kan f eks være å gi økt lederstøtte.
  
  Makt er avgjørende for å få en organisasjon til å fungere. I dette perspektivet er det viktig å være bevisst forhold som har med makt og avmakt å gjøre. Alle organisasjoner er forskjellige, formet av historie, kultur, bransje, profesjoner og enkeltindivider. Men også innen organisasjoner er forskjellene store.
  
  Litteratur:
  
• Cross/Parker: The hidden power of social networks (Harvard Business School Press 04)
  
• Krackhardt/Borgatti: The network perspective on organizations (Sage Publications 2001)
  
• Cross/Nohira/Parker: Six myths about informal networks – and how to overcome them (Sloan Management Review vol 43, no 3, 2002)
  
• Krackardt/Hanson: The company behind the chart (Harvard Business Review jul-aug 93)