Tips en venn

Tekst: Jan H.E.Wiese, HR Norge

HR målinger i sterk vekst, men hvorfor?
Interessen for målinger kom klart frem da 240 HR spesialister var samlet til workshopen ”Tempo på tampen” på PF i november. ”Personalledelse må måles og evalueres på lik linje med andre områder, først da kommer lederne til å ta personalansvaret på alvor”, var utsagnet som flertallet av deltakerne samlet seg bak. Man nevnte Balance Scorecard, klimaundersøkelser, 360 graders verktøy, indeks for human-kapital, medarbeidertilfredshet, sykefravær, turn over, kompetanseutvikling i avdelingen, og nytten ved å se flere slike måltall i sammenheng.

Hva ligger bak den voksende bruken av målinger? Hvilke krefter styrer utviklingen? Noen svar ligger åpne i dagen, andre forklaringer ligger mer skjult. Det er for eksempel lett å forstå at bedriftsledere kan ønske seg kvantitative data fra HR, data som kan inngå i virksomhetens totale beslutningsprosesser. Måling av intellektuell kapital, intangeble assets, har dette som sitt prinsipielle utgangspunkt. For HR avdelingenes egne folk gir kvantitative data en større troverdighet i organisasjonens andre avdelinger og på høyere nivåer. Målinger hjelper HR til å bli en businesspartner. For HR er det også viktig at kvantitative data kan tvinge ledere til å ta personalledelse på alvor. Leverandører av måleverktøy presser selvsagt også på for å øke anvendelsen av produktene sine.


Hvilke er de skjulte ”driverne”?
Kan det være at målingene fyller et hull som har oppstått som følge av nye ”spilleregler” i arbeidslivet? Kommer verktøyene til erstatning for kontrollmidler som har forsvunnet?
Vår tids medarbeidere er i økende grad selvbevisste, frie, uavhengige og ikke-hierarkisk orientert. Tidligere generasjoner lot seg kommandere. Den nye arbeidskraften lar seg ikke binde til å prestere noe som helst. De gjør det de selv synes er rimelig. Hvordan får organisasjonene kontroll over medarbeiderne i en slik situasjon?
Kort sagt, og kanskje litt tendensiøst - søker man å tvinge frem en ny motivasjon gjennom solidaritet basert på sosial anseelse og intern selvjustis. Arbeidsintensiteten drives frem ved at den enkelte settes under lupen og måles på ulike vis. Tall, og gjerne enda enklere symboler som røde, grønne eller gule prikker, gir inntrykk av objektivitet innenfor et felt som helt klart er dominert av subjektivt eller kvalitativt skjønn.

Bruk tall hvis du vil manipulere mennesker, for tallene lyver ikke
Måleinstrumentene blir i mange tilfeller kombinert med kollegavurderinger som ikke er mindre subjektive og som dessuten bidrar til å øke det sosiale presset. Ingen liker å komme dårlig ut på målinger. Du skal ikke tro du er noe, særlig ikke hvis du har lave 360- skåringer. Det går på selvrespekten løs. Abraham Maslow ville sagt at motivasjonen oppstår i frykt for tap av sosial aksept.

Oppleves krenkende?
Ny arbeidsmiljølov vender seg mer eller mindre direkte mot denne typen problemstillinger . Intensjonen er at arbeidsgivers ulike kontrolltiltak ikke skal ramme den personlige integriteten. Mest åpenbart skal dette gjøres gjeldende i forhold til overvåkning av ulik art. Det er en gråsone mellom måling og overvåkning. Man kan komme farlig nær noe som enkelte kan oppleve som en krenkelse av sine personlige integritet.

Humanistisk og pedagogisk ledelse
Det kan være ille å oppleve krenkelse, verre er det kanskje om vår evne til lede også forfaller. ”Lede” tolker vi som evnen til å være forbilde for hverandre, samtale konstruktivt og berikende og kommunisere slik at gjensidig tillit vokser frem. Lederskap i denne formen er grunnleggende for demokrati og likeverd. Synet på god ledelse har lenge beveget seg mer og mer i denne retningen, men utbredelsen av måleverktøyene kan bidra til en dreining. Dersom ytre autoritet og maktsymboler trenger seg frem, vil ledelse i mer humanistiske former forfalle.

Eksempelvis kan vi nevne verdien av konstruktive tilbakemeldinger innenfor rammen av ”den gode samtalen”. Leder og medarbeider trenger evnen til selv å observere og fortolke realitetene rundt seg. Dette utvikler man i samtaler. Tallbaserte vurderinger kan ha en pedagogisk verdi på veien mot å utvikle et godt skjønn, gode observasjoner og fortolkninger, men det er neppe gunstig om man stopper der. Verdien av å utvikle et godt skjønn i situasjoner som er for komplekse til å kunne la seg måle, er og vil alltid være avgjørende i konkurransen og synergien mellom organisasjoner og enkeltindivider.

Til erstatning
Ledere i vår tid har mistet mange av de ytre virkemidlene som tidligere ga dem autoritet og myndighet. Til erstatning har vi fått målingene. Gjennom tilsynelatende objektive, metriske metoder kompenserer man for tap av gamle makt- og kontrollmidler.
Samtidig har HR folket ønsket verktøyene velkommen. Tall og ”faktabasert” viten slår bedre an i kommunikasjon med de mer forretningsorienterte avdelingene. Målinger løfter HR opp på et høyere nivå. Vi ”teller” mer, bokstavlig talt og i overført betydning.

Maslow laget sin behovspyramide på 50tallet. Noen år senere, i 1964, forutså han det måltallet som cirka 30 år senere fikk navnet human kapital. Maslow skrev da: ”Accountants must try to figure out a way of turning into balance sheet terms the intangible personnel values that come from improving the people of the organization”. Han kalte samtidig sin egen styringsmodell for ”Enligthened Economics and Management” og var konsekvent humanistisk i sin tilnærming. Mange av Maslows tanker har blitt en del av vår hverdag. Men det var kanskje ikke akkurat den utviklingen vi ser nå, han ønsket seg?