Ledelse har lite med hierarki å gjøre, sa professor Rob Goffee fra London Business School da han denne uken adresserte medlemmene
i HR Norges søsterorganisasjon CIPD i London. - Det er mange gode ”managere”, med godt håndlag på organisering, planlegging
og styring, men de er ikke nødvendigvis gode ledere. Samtidig er det noen mennesker, uavhengig av plassering i organisasjonen,
som får til helt spesielle ting. Effektiv ledelse stimulerer mennesker til helt ekstraordinære prestasjoner. På samme måte
som managere ikke nødvendigvis er gode ledere, behøver heller ikke ledere være gode managere. Men det er større knapphet på
gode ledere enn managere.
Les også: www.whyshouldanyonebeledbyyou.com
Tekst: Even Bolstad, Daglig leder i HR Norge
Dette skyldes ikke minst at vi er for dårlige til å identifisere, stimulere og løfte frem talentene. Lederskap læres gjennom
førstehånds erfaring mer enn teori og konsepter, fremholder Goofee. Kombinasjonen av erfaring og refleksjon er det viktigste
virkemidlet for å utvikle talentene. Samtidig bidrar konformiteten i mange organisasjoner til å støte ut mennesker med talent
som er litt ”annerledes”. Vi lager systemer og kulturer som stimulerer de som er lik alle de andre. Men er du trygg på deg
selv, er nettopp autentisitet en forutsetning og fordel i utøvelsen av rollen som leder. Det er ingen universell resept på
”godt lederskap”. De som blir ledet etterspør ”hel ved”. Det de får er i alt for stor grad tremasse. Dette er grunnen til
at tegneserien Dilbert og TV-serien Kontoret har slik popularitet. Alt for mange kjenner seg igjen.
De som blir ledet har klare forventninger. De ønsker et fellesskap med mening, de ønsker å føle seg betydningsfulle, og de
ønsker autentisitet. Derfor er det en forutsetning å være seg selv i godt lederskap. Dette er ikke på noen som helst måte
i strid med gode lederferdigheter. Den gode lederen er den som kombinerer gode ferdigheter med trygghet på seg selv i den
grad at han/hun tør å by på seg selv i forhold til omgivelsene. Da følger folket. Det ble sagt på et medlemsmøte i HR Norge
nylig at; ”Forskjellen på en leder og ikke-leder er hvorvidt medarbeiderne kommer eller ikke når man beveger seg. Kommer de,
er man en sann leder. Kommer de ikke, er man bare ute på tur”.
Autentiske ledere ”senser” situasjoner. På samme måte som dyktige selgere ganske umiddelbart aner om det er et potensielt
salg på gang eller ikke i møtet med kunden, er det mennesker som glir inn og tilpasser seg forskjellige sosiale settinger
uten store problemer. Mens ordføreren i New York ble enormt populær da han gikk i gatene og var en del av situasjonen da flyene
traff Twin Towers, bommet Bush kraftig fordi han ikke skjønte sin rolle da orkanen traff New Orleans. Dolly Parton har universell
appell, ikke fordi hun nødvendigvis er verdens beste sanger, men fordi hun fremstår som solid og trygt knyttet til røttene
sine i et fattig Tennessee. I Norge spiller Røkke helt naturlig på tilsvarende strenger. Dette gir troverdighet, tillit og
skaper forutsetninger for å oppnå gode resultater.
Gode ledere holder nærhet og gir betydning når det trengs. De velger kontekster som passer dem og gir troverdighet. Noen behersker
mange kontekster, andre har et smalere register. Vær bevisst på hva som er dine sterke sider og gjør de til dine foretrukne
arenaer, råder Goofee. Vær samtidig oppmerksom på hva du ikke behersker, og i den grad det ikke er kritisk for utøvelsen av
rollen din kan du med fordel synliggjøre det i forhold til omgivelsene. Det gir troverdighet. Synliggjør du sårbarhet, oppnår
du den fordelen at andre gjerne dekker opp for deg der hvor du trenger det mest.
Richard Branson synliggjør alt som forbindes med varemerket ”Virgin”. Han er en ”OK kar”, full av selvtillit og ”cool”. Dermed
kommuniserer han signifikante forskjeller som Virgin nyter godt av, han ”er” Virgin og brander dem gjennom sin adferd og image.
På samme måte fremstod Churchill i sin tid som en person som var i stand til å gjøre alt det som krigen dreide seg om. På
den måten synliggjør de godt lederskap innenfor en kontekst. Men på samme måte som Churchill måtte gå etter krigen, ville
neppe Branson klare seg i et mer konvensjonelt selskap. Det de har til felles er at de synliggjør en evne til å stå frem innenfor
en kontekst som passer og å gjøre dette til en personlig fordel. Begge er eksempler på ledere som byr på seg selv, samtidig
som de holder en passe avstand. - For dersom lederne ikke fremstår å være så annerledes at han eller hun gir et inntrykk av
å levere merverdi ut over det sidestilte kolleger kan klare, hvorfor skal da nettopp de være ledere? Spør Goofee retorisk
- Bruk autentisiteten i deg til å frigjøre og mobilisere energien til medarbeiderne dine, råder Goofee. Og følger opp: Identifiser
og løft frem talentene rundt deg, dem som klarer å mobilisere. Sørg for konsistens mellom ord og handling, samtidig som du
ikke behøver å være ”for perfekt”. Og husk at alt er kontekstavhengig. Gode omstillingsledere er ikke nødvendigvis gode når
oppgangen kommer, og omvendt. Men de kan være det, dersom de har et tilstrekkelig stort register å spille på samtidig som
de har trygghet og innsikt nok til å gjøre det. Noen har det fantastiske utgangspunktet at de har en autentisitet i bunn som
gjør det mulig å gå inn i forskjellige roller, i forhold til forskjellige grupper og i forhold til forskjellige kontekster
for øvrig. Da følges solide ferdigheter og solid autentisitet ad. Det er i det skjæringspunktet noen av de mest effektive
ledere virkelig står frem.
Kilder og fordypning
Goofee, Rob and Jones, Gareth: Why should anyone be led by you?
Harvard Business School Press. 2006
Goofee, Rob and Jones, Gareth: The Lizard Kings, People Management januar 2006
Goofee, Rob and Jones, Gareth: “Managing authenticity: The Paradox of Great Leaderhip”
Harvard Business Review, Vol 83, No 12, Desember 2005
