Hva er egentlig HR

Tekst: Bodil Marie Berg, Organisasjonssosiolog

”Senter for Personal- og Organisasjonsutvikling” (SPO) ble opprettet i 1958. Grunnleggerne av foreningen ønsket å profesjonalisere opplæringsfunksjonen i bedrifter og få etablert funksjonen i egne opplæringsavdelinger. Målet var å gi opplæring og kompetanseutvikling til ledere og personalarbeidere. Profesjonalisering av en funksjon er et middel til å oppnå legitim forankring i en organisasjon (Berg 2004:36).

I 1967 ble ”Norsk Institutt for Personaladministrasjon” (NIPA) etablert. Foreningens formål var å fremme kompetansen i organisasjoners personalfunksjon. Personalfunksjonen skulle ikke bare dreie seg om registreringsrutiner, men også om utvikling av menneskelige ressurser. For at personalsjefene skulle få høyere status for sin funksjon og bli anerkjent som en legitim del av ledelsen, skulle NIPA hjelpe til med å heve personalsjefenes kompetanse (Berg 2004:45).

I herværende artikkel tar jeg opp forståelsen av HR-betegnelsen i dag. Kan det være en sammenheng mellom forståelsen av betegnelsen og HR-avdelingers kamp for respekt og innflytelse?

Betegnelsen ”HR”
Jeg undres på om betegnelsen alltid blir brukt ut fra en bevissthet om hva som er dens meningsinnhold, eller om den har gått inn i språket som et moteord. HR – Human Resources, som betegnelse på de menneskelige ressurser, ble introdusert i en artikkel i Harvard Business Review i 1965 av Raymond E. Miles for å skille dette nye perspektivet fra Human Relations-filosofiens ”keep-people-happy strategier”. Human Resource Management (HRM), ledelse av de menneskelige ressurser, forstås som et område av aktiviteter der ledelse, kompetanse og innretning på personalarbeidet står sentralt. Arbeidskraften settes inn i en integrert, proaktiv og strategisk forståelse av organisasjonen (Syrén 2002:53 – 54, 48).

I 1975 satte Miles, i publikasjonen ”Theories of Management”, betegnelsen HR opp mot tradisjonell personalledelse og Human Relations-tilnærmingen (Syrén 2002:54). Ifølge Miles (1975:35 – 45) innebærer tradisjonell personalledelse [Scientific Management] at lederen styrer og kontrollerer de underordnede som anses å være arbeidsskye og demotiverte. Human Relations-tilnærmingen karakteriseres av at lederen er kontrollør, men gir medarbeidere en følelse av å være nyttige og viktige i organisasjonen for å sikre samarbeid. I Human Resource-modellen er ikke lederen lenger kontrollør, men utvider underordnedes selvstyring og mulighet til å utnytte sine evner (Miles 1975:35 – 45). Menneskene i organisasjonen er ressurser med potensial til vekst og utvikling (Pieper 1990:2). Ressursene er avgjørende for organisasjonens livskraft.

Ut fra hva som ligger i betegnelsen HR, skal HR-funksjonen bidra til at menneskene i organisasjonen nettopp blir benyttet som ressurser. En forutsetning for dette er at HR-avdelingen utvikler et samarbeid med ledelsen i bedriften – som må forholde seg til de menneskelige ressursene som en kritisk kapital.

Betydningen av de menneskelige ressurser i organisasjoner har økt med endringer i samfunnsstrukturen, ”spesielt skiftet fra industriell produksjonsøkonomi til et tjeneste- og kunnskapsbasert samfunn” (Brewster og Holt Larsen 2000:forord). Organisasjoners konkurransefortrinn er i større grad ”bestemt av deres evne til å tiltrekke seg og utvikle de menneskelige ressurser enn å optimalisere bruk av råvarer, maskineri og finansielle ressurser” (Brewster og Holt Larsen 2000:forord).

Felles forretningsforståelse
Det interne samarbeidet krever at HR-avdelingen har kompetanse til å forstå og snakke ledelsens forretningsspråk. Prinsippet for å nå frem med et budskap er å tale tilhørernes språk. Hvis HR-avdelingen ikke har evne til forretningsforståelse og forretningsstrategisk resonnering og handling, sitter avdelingen igjen med kun en administrativ funksjon.
Da representerer den ikke en HR-avdeling, men en avdeling for personaladministrasjon (Personell Management/PM).

PM er en samlebetegnelse for utøvelse av operative og administrative oppgaver, som står i kontrast til Human Resource Management. I et PM-perspektiv anses ansatte som objekter, på linje med varer og oppgaver i f.eks. en produksjonsavdeling (Syrén 2002:48). Følgelig kan personalledelse bli assosiert med lavstatusarbeid. Storey (1989:5) skriver at ”Personnel management has long been dogged by problems of credibility, marginality, ambiguity and a ”trash-can” labelling which has relegated it to a relatively disconnected set of duties – many of them tainted with a low-status “welfare” connotation.”

I artikkelen fra 10.03.06 hevdes det at ”HR markedsføringskonseptet bygger på at HR utvikler en egen forretningsplan ut fra selskapets overordnede strategi.” I grunntekster til HRM fremgår at personalledelse må integreres med bedriftsstrategien; hvordan organisasjonen velger å konkurrere på markedet må knyttes til en intern strategi om hvordan de menneskelige ressurser skal utvikles, brukes og motiveres (Beer et al 1985:13). Tilpasset den nord-europeiske kontekst innebærer integrasjonen at HR-strategien og bedriftsstrategien bør stå i en gjensidig relasjon, i et symbioseforhold. HR-strategien vil da bli stilt overfor den harde virkeligheten med hensyn til effektivitet og konkurranse, samtidig som bedriftsstrategien kan bli mer realistisk utformet i forhold til personalforhold (Brewster og Holt Larsen 2000:34).

For å få til en integrasjon av HR-strategi og bedriftsstrategi må HR-avdelingen kunne kommunisere ut fra en helhetlig organisasjonsforståelse med ledelsen. De ulike funksjoner og enheter står i gjensidig relasjon gjennom arbeidsdeling og koordinering av oppgaver. Denne dynamikken utgjør et komplekst system som må identifiseres og forstås i enhver organisasjon. Hvilken dynamikk er funksjonell eller dysfunksjonell for de menneskelige ressursers innsats og dermed bunnlinjen? En helhetlig strategi må baseres på en analyse av dynamikken.

I artikkelen oppsummeres at HR-avdelingens behov for kunnskap øker, ”... en kompetanse som bør spenne fra juss til utvikling av ledere og organisasjon kombinert med økonomi og forretningsforståelse.”

Økende krav til kompetanseutvikling
Ut fra egne erfaringer i Oslo-regionen synes det som om mange HR-avdelinger ikke er interessert i høyere kompetanse. Jeg har vært i kontakt med HR-ledere i et tjuetalls organisasjoner. Disse ønsker primært medarbeidere som skal utføre operative oppgaver, i hovedsak arbeid som innebærer behandling av ulike personaldata. Aller helst vil de ansette medarbeidere som kommer fra tilsvarende stillinger i andre organisasjoner. Dette kan gi kortsiktig gevinst, men vil på lengre sikt føre til et problem. En slik strategi reproduserer eksisterende kompetanse, men møter sannsynligvis ikke omgivelsenes skiftende og økende krav fremover i tid. Det er i de særegne menneskelige ressurser som bedriften primært henter sin konkurransekraft, ikke i de dataadministrative systemer.

Kanskje betegnelsen ”HR” ikke blir forstått og brukt ut fra dens rette meningsinnhold i mange HR-avdelinger. I så tilfelle kan feil premisser bli lagt til grunn for handling. For å bli hørt og sett internt i organisasjoner og i de eksterne omgivelsene er det avgjørende å besitte både HR-strategisk og bedriftsstrategisk kompetanse. HR-avdelinger som i hovedsak beskjeftiger seg med personaladministrasjon, vil fortsatt måtte kjempe for respekt og innflytelse i sine organisasjoner.