Forretningsorientert HR og lederutvikling

Les også: Om medlemsmøtet: Hvordan utvikle ledere som mestrer store omstillinger

Tekst: Jan H.E.Wiese, HR Norge.

Vi spør først: I hvor stor grad virker lederutviklingen som drives i bedriftene?

Anne Cathrin Haueng, IBM Business Consulting Services:
For tre år siden deltok jeg i et forskningsprogram sammen med Pål Gooderham og Birthe Lange. Vi sto for den norske delen av en større internasjonal EU-studie, og tittelen var ”Ledelsesutviklingsaktiviteter og konsekvenser for bedriftens ytelse”. Resultatene viste at det er en sammenheng mellom investering i ledelsesutvikling og bedriftens ytelse. Men vi fant også at det var en del mellomliggende faktorer som har betydning. Disse faktorene var blant annet forankring i ledelsen, involvering av HR i strategiutviklingen og at HR var en del av ledelsesteamet. Det er også en rekke andre prosessfaktorer som er nødvendig… jeg vil jo for eksempel si at det som betinger suksess er at ledelsesutvikling er tett koblet til de forretningsmessige utfordringene.

Sissel Vien, Direktør HR Utvikling i DnB NOR:
Det er noen svært viktige faktorer som må være på plass. For det første må lederutviklingen være forankret hos den øverste ledelse og bedriften må tro på at gode ledere skaper bedre resultater. For det andre må lederutviklingen være integrert med forretningsdriften, eksempelvis som en del av strategiprosessen eller forretningsplanleggingen. Den må absolutt ikke bestå av spredte tiltak. Når man ser ledelsesmessige utfordringer i sammenheng med forretningsmessige problemstillinger, vil nytteverdien komme klarest fram. Dessuten må lederutvikling ha et langsiktig perspektiv og ikke være styrt av "moteretninger". Det vil alltid være vanskelig å kvantifisere effekten av utviklingstiltak (både innen kompetanse, kultur, organisasjon og ledelse), men et viktig virkemiddel til å vurdere effekten er bruk av medarbeidertilfredshetsundersøkelser. Her måler man medarbeidernes oppfatning av den enkelte leders bidrag og rolle, samt lederens bidrag til implementering av strategi og verdier. I tillegg bør man vurdere lederens etterlevelse av ledelsesprinsipper og personalpolitikk. Dette med måling og evaluering er jo også noe som virkelig ble solid trukket frem i Bergen under PersonalForum.

Vårt neste spørsmål til gruppen gjelder lederutviklingsprogrammenes innhold. Det hevdes at vi er på vei bort fra "egenutvikling", og mer i retning av trening, ferdigheter, problemfokusert lederutvikling. Stemmer dette?

Espen Warland, HR direktør i Innovasjon Norge:
Bevisst lederutvikling må være ut fra virksomhetens behov, og ha sin nytteverdi ut fra de mål og strategier som virksomheten har. I en kompetanseorganisasjon som vår, mener vi at lederne er en av grunnsteinene til å legge tilrette for at medarbeiderne gjør en god jobb. Når vi skal gjennomgå endringer og ha en utvikling i organisasjonen, vil lederen være den som vil drive dette fram. Med et slikt bakteppe vil det være viktig at alle ledere beveger seg i samme retning og utøver en felles lederstil som bygger opp under de endringer man ønsker å få til. Organisasjonen har behov for å formidle kunnskap om felles mål, og hvilke verdigrunnlag ledelse skal baseres på. Men vår opplevelse er at lederne etterspør hvordan de skal få til dette i praksis. Hvordan skal jeg endre min lederstil? Hvordan skal jeg få endret atferden/arbeidsmetodene til mine medarbeidere? Da tror vi på at trening i spesifikke ferdigheter, gjerne med utgangspunkt i case/reelle problemstillinger gir best effekt. Dette utelukker imidlertid ikke at noen kan ha behov for annen type grunnlegende lederopplæring.

Gunnar Marius Bjelke, seniorrådgiver i Utenriksdepartementet:
Det er nok en tendens at lederutviklingen i offentlig sektor knyttes mer til strategi, administrasjon og virksomhetens behov enn til den enkelte leders behov for egenutvikling. Jeg tror det er viktig at vi i UD fortsetter å fokusere på å utvikle ledere som er i stand til - gjennom tildelte ressurser - å omsette strategier fra politisk og administrativ ledelse til ønskede resultater. Et vesentlig mål for lederutviklingen i UD er å skape læring om hva som er mulig. Et like viktig mål er at ledere gjennom sitt daglige arbeid, kombinert med virksomhetstilpassede lederutviklingstiltak, reflekterer og lærer om hvordan ønskede resultater effektivt og hensiktsmessig kan nås gjennom god ledelse.

Sissel Vien, Direktør HR Utvikling i DnB NOR:
Jeg vil si at det ikke er enten eller, men både og. Vi legger likevel størst vekt på utvikling av ledergrupper framfor individuell egenutvikling av ledere.

Hvor sterkt mener dere at vi skal vektlegge ren kunnskap som ulike retninger innen organisasjonspsykologi, beslutningsteori, organisasjonsdesign når vi utvikler lederskap?

Espen Warland, HR direktør i Innovasjon Norge:
Jeg oppfatter det slik at ledere henter teorier der "det passer", og ikke helt holder seg til en ledelsesteori når de utøver sitt lederskap. Imidlertid mener jeg at det er et godt grunnlag å ha kunnskap om hvilke teorier og retninger det som har vist god effekt, og hvilke effekter som kan forventes ved utøvelse av de forskjellige teorier/metoder. I vår lederutvikling er spørsmålet hele tiden i hvilken grad man skal vektlegge teori kontra mer praktisk rettet utvikling. Men, de som legger tilrette for utvikling av lederskap, bør i alle fall ha grundig teorikunnskap.

Sissel Vien, Direktør HR Utvikling i DnB NOR:
Ja, det er klart at det er en fordel med ren faglig kunnskap i bunnen når man driver lederutvikling, likevel tror jeg det alltid er viktigst å ta utgangspunkt i de forretningsmessige utfordringene.

---

Vi nevnte innledningsvis de vurderingene som ble gjort av 250 HR spesialister under PersonalForum i November. De refleksjoner som vår fire bidragsytere har gitt oss i den artikkelen, her helt i tråd med resultatene fra Bergen. Vi kan også konkludere med at lederutvikling virker, forutsatt at den settes i en større sammenheng og inngår i et større batteri av perspektiver og tiltak. Lederutvikling bør starte med de forretningsmessige, eller produksjonsmessige, utfordringene. For da vil man ende nettopp der, med bedre resultater for organisasjonen. For seks til syv år siden vokste begrepet ”forretningsorientert HR” frem, uten at innholdet var helt tydelig for alle. Sammenhengen mellom lederutvikling og ”forretningsorientert HR” er blitt klarere. Det er en mer åpenbar sammenheng mellom de mest sentrale organisatoriske utfordringene og utvikling av godt lederskap.

En form for forretningsmessige utfordringer oppstår når bransjer som helhet er i endring. Nå om dagen ser vi for eksempel hvordan flyselskap og aviser møter store forretningsmessige utfordringer som følge av bransjemessige endringer. Det kommende møtet i Forum for lederutvikling, den 9. mars, begynner akkurat der. Vi samles i Avishuset Dagbladet og tar utgangspunkt i hvordan denne organisasjonen takler sine utfordringer knyttet til å utvikle lederskap i turbulente tider.

Les mer om møtet i Forum for lederutvikling