Talentporteføljer på tvers av kulturer

Av Mark Timmerman og Paul Dinan / HR Norge red.

Når vi legger vi til en stor grad av sosiale, geopolitiske og økonomiske trender, ser vi at de globale utfordringene HR står ovenfor er mer komplekse og inntreffer raskere enn noen gang tidligere. I takt med at utfordringene har blitt større, har dette gitt HR gullkantede muligheter til å vise sin strategiske viktighet, utvikle nye verdifulle muligheter og tiltrekke de rette talentene.

I sin artikkel ser Timmerman og Dinan på fem nøkkeltrender multinasjonale virksomheter står ovenfor når de jobber på tvers av grenser og kulturer. De deler ”Best practices” fra ledende internasjonale virksomheter de har fått innsikt i gjennom sin konsulentvirksomhet.

Trend 1 er globale talent porteføljer
Multinasjonale virksomheter er raske til å opprette sammenfallende økonomisystem og bygge felles distribusjonsnett, men å bygge felles talent porteføljer tar tid. Årsaken kan være kulturforskjeller, forskjeller i utdannings standarder, lokale lover og språk. En konsekvens av dette blir at topptalentene kun blir ivaretatt ved hovedkontoret og at de fleste toppstillingene blir en eksklusiv fordel for de som kommer fra virksomhetens opprinnelsesland.

Trend 2 er at talentene forsvinner
Det tar tid å utvikle gode talent porteføljer, og når etterspørselen øker betraktelig i land hvor økonomien og markeder er i rask vekst, risikerer virksomheter ikke å ha de menneskelige ressursene det kreves for å dekke etterspørselen. Ved å ta ressursplanlegging inn i det årlige strategiarbeidet kan HR bidra til å bygge felles talent porteføljer gjennom å utfordre ledere med ansvar for rekruttering til å evaluere kandidater. Disse evalueringene må fokusere på ferdigheter, kunnskap, holdninger og potensial i stedet for kun å se på deres tidligere arbeidserfaring. Først da kan man bygge en felles database over kompetanse og talent i virksomheten.

Trend 3 er de økonomiske utfordringene
Mye tyder på at ufrivilling turnover er stigende til tross for at arbeidsmarkedet de siste årene har vært utfordrende for arbeidstakere. Under finanskrisen valgte mange ledere å plassere sine mest talentfulle medarbeidere til å dekke de mest kritiske stillingene for å minimere virkningen av nedgangstidene. Ansatte ble bedt om å jobbe mer, være mer effektive og levere mer da mange virksomheters fremtid sto på spill. Dette la et ekstra press på medarbeiderne i nøkkelroller, da krisen var over og de fleste medarbeidere kunne roe litt ned igjen ble det ingen pause for talentene, de ble flyttet dit man anså kritisk kompetanse var nødvendig. Utfordringen blir for HR blir dermed å være proaktive og finne måter for å gi de berørte talentene en liten pause innimellom, hvis ikke kan resultatet fort bli at de forflytter seg til andre virksomheter.

Trend 4 er selskapenes WikiLeaks
Enkelte virksomheter har slitt med å finne ut av hva sosiale media er, hvordan dette virker og hvordan  utnyttes dette effektivt. Sosiale medier var tidligere uprioritert for ledere, de visste at det var et potensial men andre viktigere saker har stått på agendaen. De så at mange av konkurrentene var på plass og mestret dette og dermed ble temaet satt høyere på agendaen. Denne trenden ser ut til å endre seg, større virksomheter følger myndigheter i sine respektive land som velger å trekke seg fra disse mediene. De har vurdert risikoen for lekkasje fra virksomheten for stor. Mange virksomheter har opplevd at hardt arbeid over mange år, og at store forskningsverdier har gått tapt i løpet av minutters negativ virtuell spredning. Samtidig som man må arbeide med å begrense lekkasjer er de viktig å ha en reaktiv strategi ovenfor de medarbeidere som bidrar til lekkasjer, disse må kunne avskjediges på kort varsel.

Trend 5 - individuelle tilpassninger
Mange HR-avdelinger har tatt en ”one-size-fits-all” tilnærming og i mange tilfeller har større internasjonale virksomheter en ”one-size-fits-headquarters” tilnærming til ressursstyring. Resultatet er rimelig forutsigbart og ender ofte opp som laveste fellsnevner og ingen er spesielt fornøyde.  Virksomhetene har blitt mer komplekse, roller tilpasses enkeltpersoner og settes i samsvar med godt utviklet talent. Arbeidsgiver - ansatt forholdet blir mer og mer likt forholdet mellom virksomhet – kunde. Individuelle tilpassninger krever at virksomheten overfører strategi og verdier til fleksible tilbud som kan tilpasses bredden av ansatte. HRs kartlegging og initiativer rundt virksomhetens og ansattes behov og tilpassninger kan øke de ansattes tilfredshet dramatisk, og hindre uønsket turnover.

I mange større internasjonale virksomheter spiller HR en annen rolle i dag en for bare noen få år tilbake, de er i ferd med å integreres som en forretningsenhet med stor påvirkning både på virksomhetens yteevne og effektuering av strategi. Målene er høye, så er potensialet for gevinst. Og virksomheter som opererer på tvers av landegrenser opplever talent arbeidet som utfordrende og komplisert.

Mark Timmerman kommer på konferansen HR Norges Beste 7. desember i Oslo, der vil han holde foredraget How to keep your top talent? - the paradox of temporary loyalty.

Les mer om HR Norges Beste – program og påmelding her.

Artikkelen er en oversatt kortversjon av Timmerman og Dinans artikkel, du kan lese fullversjonen her.
Artikkelen er på Engelsk.