Prestasjonsledelse som virker

Norske HR-ledere har ambisjoner om å bli bedre på prestasjonsledelse, inkludert evaluering og prestasjonssamtaler. Samtidig vet de at dette er et krevende område fordi det er koblet til konsekvenser som kan oppleves som negative og vanskelige. Dette er utfordrende både for medarbeideren som får en negativ tilbakemelding som lederen som skal formidle den.

Av HR Norge red.

Utfordringene knyttet til ”hvordan”-delen av prestasjonsledelse har resultert i en mengde managementbøker, uten at resultatene synes å ha blitt vesentlig bedre av den grunn. Ubehagelige samtaler utsettes, og når de omsider gjennomføres gjøres det ofte på en dårlig måte. Dermed kan det å adressere noe som alle vet bør adresseres ofte gjøre vondt verre, sier Ed Lawler.

I den typen virksomheter som han beskriver i boken ”Management Reset”, beskriver han hvordan virksomheter har gått fra kommando/kontroll, via ”high involvement” og nå er på vei over i noe han beskriver som å være effektive på en bærekraftig måte. De må ha prestasjonsledelsessystemer som er mye bedre enn hva som har vært tidligere. - Det holder ikke med bare å fortelle lederne at de må gjennomføre samtalene på en bedre måte og gi dem en software som understøtter dem i arbeidet, som han spissformulerer det.

Løsningen er imidlertid ikke å la være å ha systemer og gjennomføre slike samtaler, til det er de for avgjørende for å nå virksomhetens mål. Løsningen ligger i å bli bedre på en del allmenngyldige prinsipper for prestasjonssystemer og samtidig tilføre noen nye for denne typen moderne organisasjoner.

Universelle prinsipper:

Start på toppen
Utgangspunktet for en perfomance management prosess skal være strategien for virksomheten, som så brytes ned i mål for de enkelte enheter, team og enkeltpersoner. Dersom toppledelsen ikke tar ansvar og går foran, er det bedre ikke å ha et slikt system i det hele tatt. Alt for ofte ser vi at ”toppen forteller midten hvordan de skal håndtere bunnen” av pyramiden.
HR bør støtte systemet – ikke eie det
Forskning viser at suksessen til slike systemer henger tett sammen med i hvilken grad de oppfattes å være et system som eies og frontes av toppledelsen. HR kan håndtere logistikken – men ikke overta eierskapet.
Gjør målene konkrete og målbare
Se artikkel om SMARTe mål.
Enkle mål er demotiverende. På den annen side er mål ”å strekke seg etter” også dysfunksjonelle. Dersom slike ”stretch-targets” er koblet til belønning, kan de også stimulere til å gjøre snarveier på tvers av etikk og regler, og dermed innebære en uønsket og potensielt kritisk risiko for virksomheten.
Vær fokusert på effekt. Dersom du faller for fristelsen til å beskrive i detalj hvordan man skal komme frem til målet, vil det kunne virke demotiverende for kunnskapsrike og selvgående mennesker som helst vil løse utfordringene på sin måte.
Evaluer prestasjon og resultat – men ikke ranger medarbeiderne
Rangering er upresist, virker ofte urettferdig og sender gale signaler om hvordan virksomheten vurderer talent. Det legger dessuten ofte til grunn at alle enheter har en normalfordeling av high, medium og low-performers. Det stemmer selvsagt ikke. Det stimulerer politiske spill, negativ intern konkurranse og dårlig organisasjonsatferd.
Evaluer de som evaluerer
Evaluer prosess så vel som resultat. Ledere må holdes ansvarlig for de vurderingene de gjør. Et effektivt virkemiddel for å sikre gode evaluering og motvirke inflasjon i ratingen er å gjennomføre ”kalibreringsmøter” mellom ledere hvor man gjennomgår og begrunner vurderinger man har gitt personer som flere har et forhold til.
Tren ledere og ansatte i god prestasjonsledelse
Gode mål og feedback-prosesser er krevende – særlig de delene som går på negative forhold. Dette gjelder begge parter. En mulighet er å la dem få opplæring som også inkluderer rollespill før de går i gang med en reell prestasjonssamtale.
Knytt belønning til prestasjon - diskuter utvikling som en separat prosess
Resultater vil og skal gi konsekvens for belønning og karriereutvikling. Utvikling skal knyttes til fremtid mens belønning forankres i fortid. Men det er viktig å separere de diskusjonene som går på individuell utvikling. Hvis ikke kommer lett belønningsfokuset til å sette utviklingen i skyggen. Da blir samtalene tilbakeskuende, noe som bryter med prinsipp nr 1 over.
Bruk 360-graders evaluering, men ikke knytt det til belønning
Evaluering ikke bare av overordnet, men også av under- og sideordnede, gir et mer helhetlig og bedre grunnlag for å identifisere og adressere utviklingsbehov. Dersom de som blir bedt om å evaluere vet at deres tilbakemelding gir lønnskonsekvenser for den som blir evaluert, vil de fort kunne oppleve mindre forpliktelse i forhold til å gi sine vurderinger på et objektivt grunnlag.

I tillegg kommer det noen prinsipper som må ivaretas for virksomheter som baserer seg på bærekraftig effektivitet:

Etabler et balance scorecard
Man bør ha et bredere perspektiv enn produktivitet og resultat. Inkluder gjerne mål innenfor områder som mangfold, arbeidsglede og tilsvarende for å få et mer vidtrekkende og mer helhetlig samfunnsorientert målbilde.
Sett mål for talentutvikling
Målene bør adressere de utviklingsbehov, utviklingsplaner og understøtte de tiltakene mellomledere har for sine underordnede.
Ikke legg til grunn at en årlig prestasjonsvurdering er ofte nok
Noen virksomheter gjør prestasjonsvurderingen så ofte som hvert kvartal, men da gjerne på en mer dyptpløyende måte en gang i året. Prosjektorganisasjoner bør gjøre vurderingen ved utløp av hver prosjektperiode. Denne typen organisasjoner trenger mål for å rettlede og motivere atferd knyttet til fremtiden, og da har man ikke råd til å operere med utdaterte vurderinger.
Bruk teknologisk støtte
Papirsystemer tar tid og stjeler energi. Bruk teknologiske støttesystemer. Det gjør det også lettere å aggregere informasjon samt holde oversikt over tid. Slike systemer gjør det lettere for ledere å fokusere på den rådgivende og coachende delen av samtalen, samtidig som det blir lettere for begge parter å samle og mate inn relevant informasjon mellom samtalene.
Vurder teamprestasjoner
Større grad av selvstyrte grupper og team, hvor man er avhengig av hverandres innsats og hvor resultater ikke lett kan spores tilbake til enkeltpersoners innsats og prestasjoner, gjør det enda mer viktig å fokusere på team enn hva det har vært tidligere. Dette kan eventuelt kombineres med individuelle prestasjonssamtaler innenfor det enkelte team. Team er i mange tilfeller et effektivt og selvregulerende substitutt for hierarkiene som preger kommando- og kontrollorganisasjoner. Da må systemene bygge opp under og stimulere dette.
Vær online
Gjør gjerne utkast til vurderinger tilgjengelig online før selve prestasjonssamtalen. Det gir mulighet for å forberede seg på en diskusjon om det som adresseres, samtidig som man får mulighet for å komme med innspill på eventuelle faktafeil i vurderingsgrunnlaget. Gi også dem som blir vurdert mulighet for selv å vurdere seg opp mot de målene som ble satt før den endelige vurderingen. Det øker kvaliteten i vurderingen, tilliten til samtalen som verktøy dermed også verdien av samtalen, i følge forskningen Lawler har gjennomført og referert til i tidligere bøker.