“Hard” eller “myk” belønning – hva bidrar mest til å skape gode prestasjoner?

Av Kjetil Osnes Bøe og Kai Lohre, foredragsholder på Belønningsdagene

Det siste halvåret har det pågått en debatt om “hard” og “myk” HR generelt, og om konsekvensene av ulike typer belønning på prestasjoner spesielt. Selv om en inndeling mellom “myk” og “hard” HR kan hjelpe til med å skape et utgangspunkt for teoretisk forståelse av ulike tilnærminger til belønning, er dette en kategorisering som i praktisk implementeringsøyemed synes å være mindre nyttig. Begrepene har blitt polarisert på en slik måte at det i stor grad hemmer en konstruktiv debatt.

En mer praktisk tilnærming til sammenhengen mellom belønning og prestasjoner, er å ta utgangspunkt i en prestasjonssyklus som deles i fire generiske prosesser:

• Planlegge arbeid
• Utføre arbeid
• Evaluere og gi tilbakemeldinger på arbeid
• Belønne og anerkjenne arbeid

Belønning kan med andre ord ikke stå som et uavhengig område, adskilt fra de tre andre prestasjonsprosessene.

For en praktiker blir spørsmålet om riktige former for belønning også et spørsmål om hvordan disse fire prosessene skal utformes. De må utformes slik at de både sikrer bedriftens måloppnåelse og samtidig bidrar til å beholde og utvikle motiverte medarbeidere. I en suksessfull utforming av prosessene vil man ha elementer både fra det som tradisjonelt blir sett på som “hardt” og det som blir ansett som “mykt” innen HR.

Vår tilnærming til det hele bygger på to grunnprinsipper som er viktig at samspiller, men som tradisjonelt på mange måter har blitt presentert som motsetninger.

For det første må prestasjonsprosessene være standardiserte, transparente og forutsigbare. Dess mer strukturerte og forutsigbare prosessene er, dess større mulighet er det for at medarbeiderne kan se hensikten med egne arbeidsoppgaver, forstå hvordan en følges opp og hvilke forventninger en kan ha til ulike former for belønning, samt komme med innspill til prosessene. Det må etableres et tydelig grunnlag for hva som regnes for å være gode prestasjoner og innen hvilke områder man forventes å skulle prestere. Videre vil det med en strukturert prosess være lettere å knytte overordnet strategi til en enkelt avdelings mål og ressurser, og deretter ned til den enkelte medarbeiders kompetanse og handlingsplan.

For det andre er det slik at standardiserte prosesser aldri kan erstatte behovet for kompetente ledere og medarbeidere. Av den enkle grunn at systemene er til for menneskene og ikke omvendt, vil lederes mellommenneskelige ferdigheter være av avgjørende betydning. For eksempel vil det være slik at kompetanse på å kunne gi tilbakemeldinger på både gode og mindre gode prestasjoner, er en forutsetning for at prosessene skal fungere optimalt. Fokus på utvikling av ledere og deres kompetanse innen de fire prestasjonsfasene er med andre ord essensielt for å kunne oppnå en god prestasjonskultur.

Det vil si at valget av riktige typer belønning henger altså tett sammen med hvordan bedriften velger å legge opp de fire kjerneprosessene. Generelt vil det være slik at jo mer forutsigbare og forståelige belønningsprosessene og belønningsbeslutningene er, jo større effekt har det på prestasjonene. Belønningene må samsvare med evalueringene, som igjen bør samsvare med prestasjonsforventningene etablert i planleggingsfasen. Dette er gjeldende både for det som kalles “myk” og det som kalles “hard” belønning.

Dersom virksomhetens belønningssystemer skal endres, må man starte med en gjennomgang av de fire prestasjonssyklusprosessene. Både kvaliteten i prosessene og kompetansen på gjennomføringen av dem må evalueres. Dersom man ikke har de nødvendige forutsetningene på plass hva prosesser og kompetanse angår, kan innføringen av en “hard” form for belønning (for eksempel bonus) føre til en oppfattelse av urettferdighet, som igjen vil forringe prestasjonen i bedriften. På samme måte kan “myk” belønning uten grunnlag i tydelige forventningsavklaringer oppfattes som tilfeldig og føre til lite treffsikkerhet med tanke på bedriftens måloppnåelse og verdiskapning.

For en praktiker vil spørsmålet om det enten er ”harde” eller ”myke” belønningsformer som skaper gode prestasjoner være et vanskelig utgangspunkt. Vårt ønske med denne artikkelen har vært å fremheve viktigheten av standardiserte, transparente og forutsigbare prestasjonsprosesser. Samtidig vil vi understreke betydningen av en virksomhets fokus på opplæring av lederes kompetanse innen gjennomføring av disse prosessene. Spesielt vil mellommenneskelige ferdigheter være sentralt. 

Vi tror denne innfallsvinkelen vil gi praktikeren en fruktbar retning på arbeidet med belønning og prestasjoner.

Kai Lohre kommer på Belønningsdagene 26. – 27. oktober og holder foredraget “Hard” eller” myk” belønning – hva gir best prestasjoner?
Kai Lohre er senior manager, Accenture. (Lohre var frem til sommeren 2011 HR direktør i Storebrand og arbeidet med disse problemstillingene der).