Omstilling og nedbemanning

Av Even Bolstad, daglig leder i HR Norge 

Omstilling og nedbemanning er igjen på agendaen i mange virksomheter. Internasjonalt kalles ofte prosessene for ”downsizing”. Av og til blir også begrepet ”rightsizing” brukt, noe som innebærer en viktig erkjennelse: Nedbemanning er ikke et mål,  men et middel. Målet er å skape en organisasjon med medarbeidere som – i antall og kompetanse – gjør virksomheten rustet til å møte utfordringene fremover.

En nedbemanningsprosess kan skyldes mange forhold. Noen er innenfor, andre er utenfor virksomhetens kontroll. For eksempel:

• Konjunkturer og markedssvikt
• Endret konkurransesituasjon med nye og sterke konkurrenter; lokalt, nasjonalt eller globalt
• Erkjennelse av gal kompetanse eller galt antall mennesker
• Strategiske valg knyttet til produkter, markeder o.a.
• Utflytting av virksomhet til land med lavere produksjonskostnader
• Fusjoner og fisjoner

I noen sammenhenger er slike prosesser noe man ikke kan gardere seg mot; det er en del av virksomhetenes naturlige livssyklus. I andre sammenhenger genereres prosessen av valg man har gjort eller måten man har prestert.

Tilgrensende begreper til omstilling og nedbemanning er blant annet ”endring og utvikling”. I den grad man ikke ivaretar fortløpende forbedringer og tilpasning til endrede muligheter og utfordringer, kan konsekvensen bli en mer brutal nedbemanning. Det er med andre ord unnlatelsessynder som materialiserer seg. Virksomheter med høy endringskompetanse er derfor mindre utsatt for nedbemanningsprosesser enn der hvor den kontinuerlige utviklingen står sterkt.

Omstilling og nedbemanning er en endringsprosess som kan være og oppleves som brutal, fra medarbeidere som berøres, kolleger, virksomheten selv og omgivelsene. Faglig sett er prosessene et komplisert og til tider uoversiktlig samspill mellom mange disipliner, slik som jus, kommunikasjon, markedsføring, økonomi, psykologi og ressursstyring/logistikk. Prosessen er konfliktfylt og krevende for de involverte, eller som det er sagt:

”It must be considered that there is nothing more difficult to carry out, nor mor doubtful of success, nor more dangerous to handle, than to initiate new order of things”.

Slike prosesser representerer overflytting av makt og kontroll, genererer usikkerhet og skaper forutsigbare frustrasjoner. Noen taper, samtidig som andre kan vinne. De innebærer også sterke emosjonelle prosesser. Det skapes svært krevende lederutfordringer som ikke alle har forutsetninger for å mestre – verken i omfang eller innhold. Prosessene har også en stor og ofte undervurdert investeringskostnad i form av at nøkkelpersoner kan forsvinne, lederressurser bindes opp og midlertidig produksjonstap på grunn av usikkerhet, politiske spill og posisjoneringer. HR har derfor en helt sentral rolle før, under og etter at slike prosesser iverksettes.

HR kommer ofte inn i den reagerende fasen; hvor tilpasningsprosessen skal operasjonaliseres – hvor tiltak skal utformes og selve prosessen designes. Deretter har HR en sentral rolle gjennom hele prosessen frem til hvor den nye organisasjonen er operativ. Bidraget i en slik midt- og sluttfase er viktig og riktig. Samtidig må imidlertid HR posisjonere og kvalifisere seg for å delta i den premissgivende delen av prosessen, der hvor analyser foretas, strategiske valg fattes og hvor de overordnede styringene defineres. Eksempelvis viser studier at kostnadene ved fusjoner og oppkjøp systematisk underestimeres. Årsaken er ikke minst at forhold knyttet til forhold innenfor HR sitt faglige domene – alt fra pensjonsforhold via organisasjonsdesign og employer branding til konsekvenser for motivasjon og trivsel - ikke vurderes og hensyntas på en tilfredsstillende måte. For å mestre disse utfordringene må HR utvikle innsikten innen eget fagområde, være i stand til å konvertere denne til harde, økonomiske beslutningsdata og argumentere for synspunkter på en troverdig og offensiv måte.

Les hele faktaarket her. (krever innlogging lukket web)